联想的新航线

　　

作为联想中国的COO，风格稳健的刘军和他负责的中国业务，将在新联想的未来中扮演及其重要的角色

乔松正在带领自己的团队打响联想整合的第一枪

　　张鹏/文

　　在今年2月25日于美国拉斯维加斯开幕的IBM PC全球合作伙伴大会会场里，两台联想“ 天骄”电脑周围几乎一直围满了观众。来自世界各地的IBM PC合作伙伴对于这个漂亮的产品充满了兴趣，问得最多的一句就是，“你们什么时候开始向全球销售？”

　　“很多代理商简直就是恨不得直接把产品搬回去卖。”联想集团COO刘军说，“因为他们相信这个产品一定会带给他们新的生财之道。这也证明了我们对于自身产品和能力的判断是准确的。”

　　IBM PC究竟会给联想带来什么？刘军说：“其实最大的收获就是破除了两条一直困扰联想的魔咒。”

　　“这次收购对联想的价值是对Lenovo品牌的证明和肯定，而不是提升。”刘军特别强调“是证明而不是提升”是因为他坚信至少在台式机领域其实联想已经是世界最强的之一，但是受困于“国产”和“中国制造”这个魔咒，即便联想早已经跻身世界水平，人们还是下意识地觉得联想就是应该比别人的产品差，也应该更便宜。这把联想死死地捆在了低价路线之上。“这次收购是联想走向世界的开始，通过IBM PC联想实际上给全世界递上了一张名片，也获得了一个证明自己的机会。”

　　而刘军所说的第二条“魔咒”是指技术的成本。“比如，在笔记本电脑方面我们的产品设计进步得很快，但是中国市场容量有限，阻碍了技术的发展。”刘军认为，尽管联想在中国笔记本电脑市场有20%的份额，但是可能一年只能卖50万台。研发的投入最终要分摊到产品身上，规模小带来的后果就是研发和技术成本的上升，而这样下去会形成恶性循环而得不到良性提升。“在商业领域，技术优势不是研发出来的而是销售出来的。”这句在美国商业界很流行的话无疑从侧面说明了联想的痛苦。

　　没有人会否认联想是一个非常优秀的企业，但是这个企业由于历史和环境的原因有着自己的发展瓶颈。在某种程度上，联想收购IBM PC就是一次针对自身瓶颈的强行突破，或者说联想花费巨资买来的就是一个机会。而今天，联想需要利用这个机会转向一条可以支撑自身持续发展的“新航线”。

　　联想是谁

　　联想全球产品开发总裁皮特·赫顿西斯(Peter Hortensius)是在IBM PC工作了10年的“老研发”，最近他经常做的一件事情是“拆机器”——“我们已经把很多联想的产品搬过来进行研究和测试了，拆拆装装忙得不亦乐乎，因为我们发现这里面有着很多很好的设计和新的思维。”

　　联想已经宣布未来将会把自己的PC和其他产品拿到美国市场来销售，显然皮特和他的团队现在已经开始了对于这个计划的前期分析和准备工作。似乎研发团队中的每个人都对联想的新产品感到兴奋，他们甚至直言不讳地声称把联想的产品卖到美国根本就不是问题。那么联想会不会迅速实施这一计划？

　　联想集团CMO迪帕克·阿德瓦尼认为，联想的确已经有了自己非常好的手机、台式PC等产品，“但是对于塑造品牌来说，不仅仅是个产品的问题。”迪帕克说道，“你还要有合适的渠道，还要有恰当的品牌和市场战略的铺垫和配合。我们正在研究的就是，当我们把联想的产品首次拿到美国，这将是联想第一次作为一个跨国的、世界级的企业在全球主流市场销售自己的产品。Lenovo品牌要亮相，我们就必须要把这个亮相做好。这需要时间做深思熟虑的准备。”

　　“实际上我们认为联想现在面临的最急迫问题是形象定位——让所有人知道联想的定位是什么，联想是谁。”迪帕克·阿德瓦尼认为，形象定位与塑造品牌是不一样的，它更重要也更急迫。所以现在的第一步任务并不是急于把Lenovo品牌的PC或者电子消费品推向美国市场来塑造Lenovo这个品牌，而是利用联想已经拥有的ThinkPad产品作为前导，来迅速定位自己的形象。因为联想已经非常强大，并且已经有完善运作体系的ThinkPad品牌，将可以用更低的时间和资金成本把联想塑造成一个“提供创新科技产品和优质服务的世界级企业”形象。

　　与刘军的看法一样，迪帕克认为联想其实已经有了很多优秀的创新产品，而一个世界级的形象将会迅速释放这些产品的影响力和利润空间，让它们更容易获得成功。这也是联想最终决定首先用ThinkPad来开路的重要原因之一。

　　联想的品牌和产品海外拓展战略将分三步来走：首先是在全球范围突出ThinkPad产品品牌，并且让人们了解这是联想的产品，当然这意味着联想前期的目标还是锁定在高端商用市场；然后再把Lenovo品牌的家用PC引入海外市场，这时候会采用先亚洲后欧美的顺序来积累经验，最终挺进主流市场；最后，Lenovo品牌的电子消费品将会乘势走向海外。“我们绝对不会等上几年才推出Lenovo的产品。”迪帕克·阿德瓦尼说道，“也许一切发生得要比大家想像得更快。”

　　突出ThinkPad品牌的另一个好处在于证明联想不是一个只能生产低价产品的企业。迪帕克特别强调：“低价绝对不是联想的核心，也绝对不是我们将要塑造的联想品牌形象。联想要做的是提供‘够COOL’的产品，让人们真正喜欢这些产品，就像ThinkPad一样。”

　　“我们会把‘创新’锁定为联想形象的核心词汇。” 迪帕克·阿德瓦尼说道，“今天绝大多数的PC企业已经不再在产品上做什么创新了，大家都是ODM，但是我们坚持自己做设计，这是IBM PC和联想最大的共同点，也是新联想与其他竞争对手的最主要区别。”

　　“我们这样做的重要原因是我们知道PC的形态正在发生转变。” 皮特·赫顿西斯在一边补充道，“原来那个大盒子已经开始过时了。实际上，终端的融合、多媒体应用、网络的环境等等正在促进这个过程，一个变化的时代已经开始。最近大家都在讨论苹果的Mac mini，我可以告诉你，我们已经做了更多、更令人兴奋的创新设计和研究，我们要做绝对可以做得更好。”

　　“总之，PC还没有被盖棺定论，PC还在进化。这也就是为什么我们要强调自己设计和创新的原因。”迪帕克接着说道，“人们总是习惯用历史来推测未来，但是我们相信PC过去20年的发展历史，在未来的20年中会完全不同。在一个变幻的时代，只有掌握了设计才能成为王者，在新的PC世界中，重视创新的企业才能获得更好的位置。”

　　从“国际化的联想、高技术的联想、服务的联想”到“创新的联想”，联想在收购IBM PC的过程中正在重新定位自己的形象，当然，也在学习如何让自己得到世界的认同。

　　合金弹头

　　联想把自己的未来锁定在“创新”之上是有原因的。通过此次收购，联想获得了两支研发队伍，包括罗利的台式电脑研发、项目管理、软件设计、质量管理等团队和东京的ThinkPad笔记本电脑研发团队。如果再加上原有的中国研发团队，联想的研发能力在PC业界绝对已经算是世界级了。而联想下面要做的就是如何让这个世界级的队伍去支撑起一个世界级的企业。

　　有人开玩笑说联想集团CTO贺志强似乎更看重东京的ThinkPad团队，比如在该团队来访问的时候经常一起出去喝酒。但是贺志强说道：“那是因为日本文化跟中国文化在喝酒的问题上比较接近。对于不同的团队我们需要不同的沟通方法。”

　　联想全球产品开发总裁皮特·赫顿西斯虽然没怎么与贺志强出去喝酒，但是他说自己非常喜欢贺志强的爽朗性格。“实际上，乔治·贺(贺志强的英文名字)比较偏R(基础研究)我比较偏向D(开发产品)，而我们的交流在很早以前就已经开始了。现在甚至每个礼拜要花费六七个小时在电话上，并且差不多每个月都能见面，反正不是他来美国就是我去中国。”

　　贺志强和皮特都认为罗利的团队除了“设计面向世界的产品的经验”是显而易见的，其质量管理和流程管理体系也对于联想业绩有着非常大的价值。“IBM的流程管理体系是可以拿来卖钱的。”贺志强说道，“华为公司当年可是花了重金才从IBM那里学到了IPD(研发流程管理)，而这个流程最早就是从IBM PC部门的研发开始的。”贺志强说到这里脸上都露出掩藏不住的兴奋，“如果我们可以让所有的研发团队，特别是中国的研发团队向罗利团队的管理流程水平靠拢，哪怕是仅仅得到平均的水平，我们爆发出的创新力量将会是令人震惊的。”

　　而罗利研发团队的另一大价值在于TVT(Think Vantage Technology)软件的架构设计人员都在罗利。“从我的经验来看，做软件，架构最重要，而美国人做软件架构是世界上最好的。”贺志强说道。显然，联想很可能会考虑把软件架构的优势扩展到更多的联想产品之上，去提升联想的附加价值。

　　从目前的情况来看，由于联想中国的研发团队在消费PC和手机等其他产品上已经有了五六年的研发积累，并且已经有了很高的水平，罗利的研发团队很有可能以后将会继续专注于商用PC和其配套软件的研发，并且作为提升国内研发管理水平的“学校”和输送成熟技术的基地。贺志强表示目前还没有考虑成本的调整问题。“IBM PC在研发上的投入和支出在我看来比例上是合理的。”贺志强说道，“但是从更好的整合资源来发挥各自优势的角度考虑，局部的变化总是会发生的。我认为目前最重要的就是在团队间进行充分的交流和沟通，这是一切未来决策的基础。”

　　交流和沟通的确是非常重要的，因为在2005年4月记者来到罗利的时候，这里的研发人员似乎对自己的未来还不是那么清晰。

　　比利·迈德林(Billy Medlin)是IBM PC声学实验室的专家，“我从来到IBM开始就一直在这里工作。今年应该是第25年了。”这位爷爷辈的老IBM一直以来的工作就是在这间寂静得几乎可以听到自己心跳的实验室中测试PC的噪音。比利的实验室25年来很少闲着，新材料、新硬件不断出现，他需要不断地测试并且提供PC整体设计的建议，而竞争对手的产品也会不断地进入这个实验室进行测试和分析，以保证IBM PC的噪音水平保持持续的领先位置。对于联想，比利并没有太多了解。他坦言距离退休已经不远的自己还不知道今后会不会在这个实验室继续工作下去。“也许退休对我也是不错的选择，当然我也很乐意继续干上几年。谁知道呢？”

　　相比之下，可用性实验室的阿龙·斯特沃德(Aaron Stewart)虽然对于联想一样缺乏了解，但是显然他更愿意把自己的未来看得更光明一些。

　　阿龙来到IBM刚刚5年，他似乎代表着IBM PC活力充沛的另一面。“真正上市销售的产品是符合原来IBM定位的设计。” 阿龙说道，“这当然不是我们的全部思想。”站在IBM PC的可用性设计展示厅中，他饶有兴趣地介绍着成堆的创新设计：从长得像索尼PS2游戏机的台式PC到让人爱不释手的彩色时尚笔记本电脑，众多“不像IBM产品”的产品绝对让人看得眼花缭乱。

　　不过在他介绍那些由于与IBM高端商务定位相左而被“枪毙”的产品时，似乎可以感觉到他脸上流露的惋惜。他不否认，也许随着拥有更多产品层次的联想公司的入主，他们这些设计师可以获得更大的发挥空间。“如果联想需要我们发挥更多的能力，我们当然愿意。” 阿龙说得很认真。

　　TVT软件部门的一位主管雷彻·切斯顿(Rich Cheston)去年9月刚刚在亚特兰大接受了可口可乐公司的“水晶可乐奖”，以表彰他们对于可口可乐公司信息系统建设的重大贡献。“我们很自豪，很多客户选择IBM PC就是因为我们。”雷彻说道。

　　雷彻·切斯顿已经为IBM工作了10年，“TVT几乎就是我的生活。但是很多人可能并不知道这些的价值。”让雷彻愤愤不平的是，媒体和公众过去一年最关心的电脑科技创新是保护PC的“气囊”，因为它们能理解气囊但是理解不了TVT。而现在雷彻·切斯顿坦言虽然已经听说“联想购买IBM的原因之一就是因为我们”，但是由于还没有与联想的人进行直接交流，他似乎还是不太确定联想是不是能看到TVT的价值。

　　他甚至有些着急地表示：TVT在IBM产品上是免费的，但是客户也可以购买授权在非IBM产品上用这个技术。“这种授权我们没少卖，去年就至少有50个，所以实际上我们是个自己能赚钱的部门，更别说我们对整个PC部门销售队伍的贡献和帮助了。如果把我的队伍裁减掉，省下几百万美元但损失的可能是上亿美元。” 雷彻·切斯顿显然对外界一直传闻的联想“控制成本”有所担心。

　　在中国，一个员工很少会在一切未定的时候这么直接地表达自己的想法，但是在美国，这其实是很平常的事情。贺志强说：“这种情况几个月前的确会存在，这也是我们为什么不惜代价不断成批地把中国的员工送过去，把美国的员工请过来进行沟通的原因。”

　　不过贺志强强调沟通的目的不仅仅是为了简单地“保持队伍稳定”，也是为了去了解什么对联想来说是真正的“金子”。他认为联想真正看重的是三个拥有不同特长的研发团队的协同效应。“每一个团队都是宝贵的财富，但是真正把他们最好的一面整合在一起才能体现最大的价值。”在联想看来，打造一颗研发的“合金弹头”才是它最希望的结果。