从银行卡公司化试点方案讨论的讨论、“练兵”到布阵，意味着中国国有商业银行改制终于响起了“第一枪”

　　记者张小彩

　　国有商业银行改制终于响起了“第一枪”。中国工商银行选择的突破口是银行卡。

　　本周五，5月17日，工商银行在北京国宾酒店举行了一个盛大的酒会；与此同时，位于长椿街的金水大厦也挂上了一块牌子——中国工商银行牡丹卡中心。中心注册资本金是10亿元人民币，目前的230名员工大多来自原工商银行总行银行卡部和北京分行新华支行。从此，原工商银行总行银行卡部不再是工商银行的一个职能部门，而成了一个从其母体剥离出来的内部公司化管理的机构。

　　也从这一天起，脱胎于国有商业银行的这10亿元资本金和已经习惯了国有银行管理制度的230名员工将走上改革的不归路。

　　一季度银行卡收入增三个百分点

　　牡丹卡中心的一位员工在电话里告诉《财经时报》记者：“现在和以前不一样了，工作做不好，老板一声‘NO’，我们就得走人。”语气里有不平也有无奈。

　　“改革是什么？具体到每一个人身上，其实就是利益的重新分配。4月以来，这230名员工经历了前所未有的考验”。中心执行副总裁邱仁尔一脸疲惫：“在这个过程中，可以说是24小时睁着眼睛。”

　　邱介绍说，试点工作是从今年1月31日中心总裁马腾到任后正式启动的。第一阶段，他们先后搞出了32个规章制度，成立了人事机构组、资金财务组、开业准备组和后勤服务组四个临时机构；4月上旬开始进入人事变动的关键时期。“在此之前我们做了大量的舆论准备工作。”邱说。

　　这主要指的是全员竞聘上岗。按照对等关系，现在的部门总经理相当于原来的处长，经理相当于科长。按照目前的编制，共有21个总经理职位和10个经理职位，但原来的处长和科长人数要多一些，例如科级干部有64个。最后的结果是有的干部落聘，也有的由实职转为虚职。

　　在这个过程中，处长们经历了10分钟的竞聘演讲，由工商银行总行和北京分行人事部作评委，总行监察部对全过程进行监督。“这在国有商业银行干部历史上是没有发生过的。”邱说。在国有商业银行，人们习惯的职位升迁模式是大学本科毕业后工作三年转为副科级，五年正科级，再过两年升到副处，然后是正处。

　　接着，“4月20日正式宣布新的人事安排，4月25日人员到位。4月27日我们拿到了央行批准成立中心的正式批文，4月28日拿到工商部门的营业执照。5月17日有了一个小小的句号——中心成立。”

　　“过渡是平稳的也是成功的。在此期间我们经历了“五一”黄金周的考验。期间北京的银行歇业，银行卡压力增大。我们刚刚经历过心理震荡的业务人员正常上班，安全无事故。”邱说。“从业绩来看，第一季度我们的银行卡收入比去年同期增加了三个百分点。”

　　姜建清两年排兵布阵

　　牡丹卡经历的变革在工商银行内部已经酝酿两年有余。据邱仁尔介绍，2000年年初，中国工商银行行长姜建清已经提出了牡丹卡业务改革的设想。目前，中国工商银行总行对牡丹卡中心在人事、利润、费用等方面进行垂直管理，牡丹卡中心对下设的总中心之间进行同样的垂直管理。

　　姜建清早在10年前在美国学习期间就专门考察了美国的银行卡。他的博士论文中也有相当篇幅是关于银行卡的。事实上，在商业银行现有的业务中，银行卡也是相对自成体系比较容易独立核算的业务，其成本和收益基本在本业务系统内发生，利润可以独立体现，比较易于独立核算。而其它业务，例如储蓄部门，只是资金的入口，只体现筹资成本，资金运用的收益不体现在本部门；信贷部门则只体现收益，不体现筹资成本。

　　经过10多年发展，牡丹卡作为非传统业务，已经成为工商银行的优良资产。工商银行选择牡丹卡作为“突破口”的决定得到了央行的认同和支持。有关方案经过多轮论证，据说央行主管行长肖刚多次参加了有关的研讨会。

　　与此同时，姜建清也在抓紧排兵布阵。两年内，先后从河北省分行、上海市分行和深圳市分行调来马腾、邱仁尔、彭建寅三员大将到总行银行卡部。这三位就是现在牡丹卡中心的总裁和副总裁。

　　2002年1月31日，改制试点工作正式启动。

　　新的赢利模式

　　在银行卡公司化试点方案讨论过程中，最强烈的反对观点源于一个疑问：独立后的牡丹卡能否养活自己？这也是至今很多人还心存疑虑的问题。

　　与发达国家的银行卡业务相比，中国银行卡的赢利模式还很不成熟，比如，银行卡的负债业务主要是吸收来的存款；资产业务主要是贷记卡的消费贷款和上存上级行的存款。银行卡吸收来的存款中，用于发放消费贷款的不到10%，其余90%以上上存上级行；贷记卡消费信贷的利率是18%，而上存的利率是2-3%。资产业务中贷款过少、上存部份过大，显然大大影响了银行卡的赢利能力。

　　与此相对应，银行卡的利润来源主要是贷款利息收入、上存资金利差收入、商户回扣收入和持卡人年费收入。在这几项收入中，上存资金利差收入占60%，贷款收入只占10-20%。而国外大的信用卡公司却是贷款收入占总收入的60%。

　　邱仁尔对《财经时报》表示，赢利模式很大程度上取决于管理机制和考核机制。激励机制改变了，情况马上就会发生变化。“我可以很负责地告诉你，三年之后，我们的资金不会有盈余，而会不够用，可能还需要从母行拆借资金”。

　　随着体制的变化，总行对银行卡中心的考核标准已经不再是发卡量、交易额之类的规模指标，而是总收入、卡均收入、卡均利润等效益类指标。同时，牡丹卡中心也正在研究一套员工业绩评价体系。工资将分为基本工资和绩效工资。比如说市场部员工绩效工资可能和他所管理的商户的回扣挂钩；客户经理的绩效工资和他所管理的持卡人的消费情况、消费贷款收入挂钩。

　　邱介绍说，他们很快会对经营结构进行重大调整，产品结构上，重点推贷记卡和准贷记卡，要建立客户资源的评价体系统。跟踪客户的消费行为、信用行为，对优质客户进行分级，可能把借记卡升为贷记卡，把普通卡升为金卡，促进持卡人消费及其忠诚度。还会实行一对一的客户经理制，加强个性化服务。

　　邱仁尔对牡丹卡的赢利信心很大程度上来自于他在上海的运作经验。他接手上海分行银行卡部时，银行卡部亏损200万元，第一年赢利300万元，到2000年离任时就达到了6000万元，目前上海牡丹卡的赢利是8000万元。

　　“前两天我们刚攻下了一个客户，是台湾人在北京开的一个叫钻石的俱乐部，按照在上海的经验，其年营业额在4000万元左右，其中60%用银行卡结账。我们谈下来的收单回扣是2%，一个商户一年的回扣收入就有几十万。钻石是连锁店，他开到哪里，我的收单就会跟到那里。”邱说。

　　应对外资银行

　　可以预见的是，牡丹卡在改制过程中很快还将面临外资银行的竞争的考验。

　　据悉，花旗银行、渣打银行、汇丰银行都在积极准备他们的银行卡业务，花旗银行甚至已经完成了卡片供应商的竞标工作。很可能今年底明年初，这些银行的外币卡就会在中国主要城市发行。

　　邱说，“我们与外资银行的最大差距其实就在体制方面。体制理顺了，我们不一定比他们差。而且在外币卡方面我们有独特的优势，我们是惟一获得央行批准办理双帐户银行卡的机构，我们的卡既能用人民币结算也能用港币(或美元)结算。”

　　在硬件建设上，牡丹卡中心也做了充分的准备。中心已经买进了目前国际上最先进的银行卡管理系统。据说花旗的大莱卡就使用这个管理系统。这个系统可以把各种数据自动进行归纳、分析，并转化成一些分析结论，这些结论实际上就是客户的业务需求，银行可以根据这些需求调整自己的产品和服务。这套系统还在开发和调试中估计下半年能够投入运行。

　　有业内人士评价说，长期以来，盘根错节的中国国有商业银行体制问题就象一个“刺猬”，让人觉得无从下手。现在，工商银行牡丹卡中心成了一个突破口。(完)

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