本报记者林蔚 何磊

　　作为“欧莱雅”第一位接受海外长期培训的员工，程蕾刚刚结束了长达一年的法国总部培训。带着巴黎的浪漫，风尘仆仆回到国内，她开始接受新的任职：职业发展经理。

　　1997年底，程蕾进入“欧莱雅”做秘书，半年后即得到提升，成为部门主管，接着又 坐到了经理的位子上。2000年，程蕾被派往法国接受培训。

　　“‘欧莱雅’从来不用‘企业文化’给员工设框架，我可以有很广阔的自由空间。老板鼓励下属勇于挑战，敢于说不，为公司的发展多提意见和建议。在“欧莱雅”的几年中，只要认为是对公司有利的想法，我就会主动跟老板提。我们经常会发生一些争论，但这些争论是非常有益的。如果最后争论的结果是我错了，那么我就收回；如果对了，老板就会提升你的附加值。”

　　程蕾说，她的提升得益于公司设立的良好职业发展计划，以及提供的完善职业培训体系。

　　每一家跨国公司的职业发展之路，都因文化背景不一样而各有千秋。

　　日本公司森严的等级制度在全世界都是出名的。富士通(中国)有限公司总经理武田春仁指着坐在身边年轻的金琼女士说，她已经做到“课长”的职位，而全日本总共有“课长”1万多人。

　　武田先生说，在日本，当上课长才有当社长的门票，或者叫资格证书。在课长之前，还有组长等几个级别，课长之后，接下来分别是部长、通括部长、副总经理、总经理，直到社长。

　　几乎所有跨国公司都有自己的一套较为成熟的员工发展机制。就像在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡包都是一样的，麦当劳的人力资源管理也有一套标准化管理模式，包括晋升。

　　麦当劳北京公司总裁赖林胜常这样告诉他的员工：“每个人面前都有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来。你爬你的梯子，争取你的目标。”

　　他还称，麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再向上又成为一个分枝———你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。

　　在爱立信、朗讯、联邦快递等诸多跨国公司，员工都有晋升的机会，朗讯的人力资源部经理孙贺影在5年内晋升了5次———8年前他还只是最普通的职员。麦当劳北京公司总裁赖林胜像95%的管理人员一样，也是从最基本的卖汉堡包、打扫厕所干起的。

　　晋升到底需要哪些素质？爱立信人力资源部副总裁牛艳娜女士说，每个公司都有自己的“秘密”考测标准。她给记者画了一个大三角形：一个边代表专业技术能力，包括专业技能的熟练程度、技术的开发能力等；第二个边代表人际交往能力，包括与他人与团队合作的能力、语言沟通能力、亲和力等；第三个边指商务能力，包括财务知识的储备、对竞争对手的了解、对市场前景的预测等。

　　“只有这三个边搭建起三角形，具备这三种能力，才有提升的可能。”

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