2001年7月26日上午，在青啤集团总经理室，彭作义面对本报记者与北京电视台节目组的联合采访，意气风发，侃侃而谈。采访结束时，意犹未尽的彭作义突然提出：8月份我准备举办个记者招待会，小陈不是想做深度报道吗，到时你一定要来……

　　热点透视□本报记者

　　陈凌馨

　　5天后，彭作义在游泳时意外身亡。

　　这是我们双方谁也没有料想到的，就这样彭作义主政青啤的传奇故事戛然而止。7月26日那天，成为彭作义生前最后一次接受的记者采访，也是彭作义最后一次向媒体透露他那雄心勃勃的购并设想。

　　受命于危难之中

　　1996年，彭作义受命于危难之中，入主青岛啤酒[微博]股份有限公司。当时，久负盛名的青岛啤酒面对洋啤酒和国内同行新锐的冲击，市场份额急剧萎缩，企业效益连年滑坡。据说，当时青岛市一位领导说，青岛啤酒不光是青岛的骄傲，更是中国工业的骄傲。青啤要是垮在谁手里，谁就等着坐大牢吧！

　　彭作义上任后，先后祭出了扭转乾坤的三大法宝。一是组建金字塔形产品结构，解决了长期以来青岛啤酒曲高和寡、产量徘徊不前的难题；二是实施新鲜度管理，为青啤打通省外市场创造了有利条件；三是掀起排山倒海的购并风暴，成就了青啤的复兴大业。

　　1999年，青啤重新夺回了啤酒业的第一把交椅。今年，彭作义被中央电视台评为“中国十大最有影响的企业家”之一。彭作义谈到青啤今年要力争跻身世界啤酒十强企业时感叹道：青岛啤酒历练了中国民族工业的百年沧桑，是民族品牌的一面旗帜。

　　作为掌旗手，彭作义没有等到青啤进入全球十强的那一天。但他发动的“兼并战”及其“狂飙突进”的经营风格，重新塑造了这家百年企业，也影响了世纪之交中国啤酒业的整合格局和未来走向。

　　临终话扩张　青啤将再掀购并潮

　　业界风传多时的“青啤购并风暴”终于在福建登陆。7月16日，青啤集团将第一家(福建)啤酒有限公司收编为青岛啤酒(福州)有限公司，与福州相距400公里的漳州啤酒厂8月也将投到青啤旗下。据说，山东省仅剩的一两家大型啤酒企业，最近也向青啤暗送秋波。7月26日，彭作义坦言：近期青啤将收购6家企业，籍此增加近100万吨的生产规模。他形容青啤此番大购并已是“箭在弦上，不得不发”。

　　在2001年度的工作会议上，青啤公司制定了“系统整合，机制创新，提高核心竞争力”的工作方针。在今年2月增发A股的路演推介中，彭作义也表示，今年将放缓扩张的步伐，重点进行内部的系统整合。但仍会在市场空白的区域及大中城市进行有重点的收购兼并，今后青啤的购并将更加富有成效。

　　为何时隔5月青啤就突杀回马枪，发起了更加猛烈的购并风潮呢？彭作义解释到，这既是形势所迫，也是水到渠成的结果。刚从美国考察回来的彭作义认为，对啤酒企业而言，规模效益是最重要的，没有规模就不可能形成效益和持续竞争力。最近全球知名啤酒企业已开始强强联合，世界啤酒十强也从过去的产销量最低200万吨，增加到近300万吨，这说明啤酒业正在向集约化方向发展。

　　随着中国加入WTO在即，如果国内啤酒企业不尽快增强实力，今后难以与国际强企在世界范围内抗衡。他说，目前国内小型啤酒企业均不景气，洋品牌啤酒也后继乏力，正是青啤实施低成本扩张的绝好时机。如果能抓住这个机会，青啤可以抢占入世后国际竞争的制高点，与跨国公司一争高低。但若错过转眼即逝的良机，以后的兼并就得付出极大的成本。所谓“逆水行舟，不进则退”。

　　彭作义承认，今年青啤的新增财力和经营效能为新一轮购并提供了充足的底气。

　　据悉，今年青岛啤酒A股增发，募集到7.87亿元的资金，大大缓解了资金压力，使青啤目前的资产负债率已降至50%以下。上半年，青啤产销量达120万吨，销售收入27.8亿元，分别比去年同期增长40%和42.6%。今年青啤产销预计突破260万吨。

　　彭作义说：“青啤并购的38家企业中，除三四家仍处于必要的调整期外，其余全部赢利，利润总额占青啤集团总利润的一半以上。由于青啤是上市公司，我不会在中报正式公布之前披露具体获利情况。但我可以告诉你一个事实，那就是今年前7个月我们的利润已超过了去年全年的总和”。

　　我的消化能力不比胃口差

　　在今年初的一次电视财智论坛中，一位著名经济学家曾当着老彭的面直言：彭总胃口之好，已是有目共睹。但我们最担心也最关注的是你的消化能力。你还需要用时间和业绩证明自己不是一味贪吃。当时彭作义随即列举了一系列数据证明自己良好的消化能力。今年上半年，青啤收购的30多家企业全面走强，购并企业如此高的回报率更使彭大将军信心爆棚。

　　他告诉记者，企业并购本身就是一项高风险的投入，成功与失败的概率几乎是对等的。同是一把“双刃剑”，关键要看谁能运作成功。能否消化被购并企业，关键不在于购并企业的多少，而在于消化手段的正确与否。饮食方式不正确，即使只吃进一两个企业，照样会拉稀跑肚。

　　那么，青啤的饮食方式是怎样的呢？彭作义认为，关键是要因地制宜，看菜吃饭。青啤主要是根据被购并企业的具体情况，分别采用破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。

　　他说，这样可以最大限度地降低购并的成本。目前，青啤所购并的39家企业，收购投资加上技术改造投入，比正常建厂的投资降低了2/3。也就是说，如果正常建一个5万吨的啤酒厂，投资需要1.5亿元，青啤购并5万吨企业的投资平均为5000万元左右。按照啤酒企业的惯例，5万吨的产销量为盈亏平衡点，青啤购并企业的盈亏平衡点则降到了3万吨。这就是青啤购并的蓬莱、应城两个啤酒厂产销量只有3万吨竟能打破惯例出现赢利的原因。目前，青啤已经走出一条在省内采用强弱联合、省外抢占中心城市地带、啤酒高消费区域和水源好、潜力大的扩张道路。

　　一味等待　可能被别人收购

　　“消化功能也是靠培养的，有时需要在跑步中调整，在兼并中不断完善企业内部机制，增强市场竞争力。”彭作义用案例来说明自己的观点。1994和1995年，青啤相继收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，虽然一年只购并一个厂，但因一系列操作手段不符合市场经济规律，这两个企业非但未起死回生，而且每况愈下。

　　然而，在青啤实施大规模购并的1998年，被购并的企业多了，这两个企业反而开始扭亏为盈，尤其是青啤西安公司发展迅猛，1999年纯利润达到5000万元，2000年汉斯啤酒产销量上升到18万吨，实现利润7800万元，并占据了西安90%的市场份额。老彭预计西安汉斯贡献的利润将达到1亿元。

　　他说，这种先抑后扬经营状况就是我们不断调整购并原则和消化手段的结果。你不能等所有条件都成熟了再实施并购扩张，如果一味等待，你自己就可能成为别人收购的对象。

　　彭作义表示，青啤的资本扩张只是第一步，更关键的是制度与管理的扩张，是工艺技术与人才的扩张，说到底就是青啤优势企业文化的扩张。首先在青岛本土打造出了一个市场化的、富有生机的新青啤形象，并且通过不断修正、优化，形成了一套独具特色的市场化运营机制、管理模式和企业文化，然后用这一套模式“克隆”被购并企业的制度与管理。

　　现在，从前期目标选择到后期消化整合，青岛啤酒都已经建立起一个资本运作的平台，一方面能对并购企业顺利整合消化，另一方面有一套规避风险的战略和运作机制，确保在大整合中化风险为财富。

　　今年青啤集团将贯彻推行青啤管理模式作为对并购企业消化整合的“重头戏”。青啤专门组成了贯模、贯标、工艺技术3个小组，将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。为提高管理效能，缩短管理链条，青啤建立了分权管理的事业部制。

　　摆好并购管理架构

　　现在，青啤公司已经形成了总部是战略决策中心、资本运作中心和企业文化中心，事业部是利润中心、管理中心，生产厂是成本中心、质量中心的三层管理架构。

　　彭作义指出，只有这样，青啤才能迅速把被兼并企业格式化，迅速恢复其市场竞争力和赢利能力。我不是对谁都有好胃口，在全国500多家啤酒企业中，制定全国战略的只有青啤、燕京、华润3家。

　　啤酒业的“三国演义”一直是业界和媒体最为关注的话题。前不久，南方一家经济专业报甚至在报道中做出了今后青啤将联手燕京对抗华润的推断。

　　彭作义接受采访时，坦诚地谈了他最近形成的“三国”观点。他认为，无论是燕京还是华润至少在相当长的时期内，都无法撼动青啤的龙头地位。先说华润吧，过去我也把它视为最大的潜在竞争对手。我最近想华润如此大规模地收购啤酒厂，恐怕是醉翁之意不在酒。因为华润虽然资本雄厚，但它毕竟没有啤酒经营经验，也拿不出先进的生产技术。它要走的可能是资本运营的路，先大肆收购啤酒企业，进行包装改造后在进行出售。这叫项庄舞剑，意在沛公……

　　彭作义说，青啤的购并始终遵循低成本扩张，高起点发展的原则，既要做大，更要做强。尽管他坚持不透露下一个兼并目标，但他表示，新一轮并购将为青啤增加近100万吨产能，到时将有一些颇有影响的大型或外资啤酒企业就会归到青啤麾下。

　　如果我们能实现年产销量260万吨的预定目标，到年底青啤可望进入世界啤酒十强。