导读：一家商学院或者一位商学院教授，对于MBA或者EMBA的影响，更重要应是在思维训练上的影响。

　　本报记者   黄晨霞  厦门报道

　　战略一词由来已久，不仅管理人员能够自如且乐意使用战略这个词，它本身也被看做企业管理活动的高端任务。各商学院通常也把战略管理当做是关键的、必修的、最重要的课程来开设。

　　然而，能否通过商学院课堂上的案例分析，习得制定战略、执行战略的能力，不同管理学派一直争执不下。最引人侧目的反对者是加拿大麦吉尔大学管理学教授亨利。明茨伯格，明茨伯格是为数不多的公认的管理学大师，这位大师所反对的正是哈佛商学院式的案例教学法。后者是另一个盛产“管理大师”的学校。明茨伯格的观点是案例是实践的简化，案例教学常常培养出来的是MBA，而非能够学以致用的管理者。

　　在暑假期间，厦门大学管理学院为期4天的哈佛经典课程，提供了一次机会，让我得以体验哈佛式案例教学法，用旁观者的身份观察案例式教学方法的利弊。

　　厦门大学管理学院院长沈艺峰是案例教学的支持者，在他的努力下，厦大管院坚持每年一次，聘请哈佛大学的教授，以案例教学的方式，对厦大管院的EMBA们进行授课。2013年前来授课的是拉蒙。卡萨德苏斯。马萨内尔教授，他教授的正是战略与竞争优势相关理论。

　　马萨内尔教授主要介绍的是“定位学派”的战略理论，后者的代表人物是哈佛大学教授迈克尔。波特。1980年，迈克尔。波特出版《竞争战略》一书，他从产业组织理论中获得启示，提出竞争优势理论，并细致地描绘了竞争分析和产业分析的方法与步骤，其中竞争的五力分析模型和波特的价值链分析法，时至今日还被奉为经典的战略分析工具。

　　哈佛商学院开发的2010年可口可乐与百事可乐大战的案例，成为马萨内尔教授在第一天讲授五力分析模型的首个案例。对于长期关注商业财经领域的记者编辑而言，五力分析模型与SWOT分析法，多少有些缺乏新意。而且，与许多管理理论或者工具一样，在管理学界，五力模型也难免于“偏于静态”、“偏于形式化”、“偏向于研究外部环境而忽略公司内部能力变化”等诟病。而由两乐长期垄断的碳酸饮料市场看似静态，在过去半个世纪，碳酸饮料的经营模式和市场格局甚至比天气还容易预测。

　　我暗自怀疑在座的EMBA对两乐案例的兴趣以及后者对于EMBA学员思考或者制定战略的启示意义。后来几天，我才意识到长期生活在北上广、常常关注为数不多的明星公司或者海外报道会带来的思维上的狭隘性和判断上的误差。

　　马萨内尔教授一共准备了8个案例，用以介绍：“什么是战略”、“三种通用战略”、“如何打造并保持竞争优势”、“企业并购”、“商业模式与竞争”、“博弈论”等理论和工具。这些在MBA课堂上可以成为一个学期课程的内容，被浓缩到短短的三天半。在有限的授课时间里，相关理论只能点到即止，例如马萨内尔教授会介绍波特认为：从长远而言，一家企业只能拥有两种基本竞争优势——低成本或产品差异化，基于竞争优势与目标市场相结合，会形成三种通用战略——低沉本、差异化和专业化；但无法展开充分的讨论，去验证在EMBA学员公司里，这些理论与管理实践的匹配性。

　　然而，这不影响课堂参与者的学习兴致。不论是2010年的两乐，还是2003年的沃尔玛，亦或是上个世纪80年代的欧洲航空业，鲜有人质疑案例的时效性，大多数EMBA学员认为通过这些案例讨论，有助于他们更系统地掌握波特的五力分析模型和价值链分析法。2005年由于《蓝海战略》的流行而备受关注的太阳马戏团案例，在这里，对许多人来说，依然是陌生而新鲜的；EMBA们依然有兴趣学习像太阳马戏团那样重新设计“价值主张计划”，成为行业颠覆者。

　　中国不同地域的产业结构、市场化程度、公司成熟度依然存在差异，信息与知识的流通速度也各不相同。这意味着市场对通用商学院教育依然有需求。过去二十年间崛起并获得成功的中国企业，多为机会捕手型公司，大多数公司并未同步升级组织内部能力建设和商业模式创新力，缺乏更为长效的制度设计和战略思考。

　　因此，西方商学院所教授的各种管理理论和工具，有助于大多数公司以及职业经理人，用以重新思考公司内部组织能力建设或是外部环境变化所带来的竞争格局的变化。例如，迪士尼公司与皮克斯公司的并购案例里，述及是否并购取决于是否存在“业务协同性”，顾客支付意愿是否升高或者总成本是否下降，可以用于判断不同业务间是否存在协同性。同一个案例中，如何签订合作/并购协议，同样有“法”可依，决策者可以使用交易-资产矩阵，根据资产专用性程度的高低以及交易频率的多少，来制定不同特点的合同。

　　颇有些遗憾的是马萨内尔教授只是略微述及定位学派战略理论在动态分析上的不足，并未就此展开更深入的讨论。而现实世界里的战略形成及其执行，要远复杂于案例上的呈现。新技术在不断缩短公司甚至产业的生命周期，原来泾渭分明的产业也在发生融合，产业边界变得模糊不清。定位学派的理论倾向于战略是一种经过缜密分析的深思熟虑的计划，同样存在将思考与行动割裂的问题。明茨伯格认为定位学派对计划性的强调，使其忽略了另一种类型的战略——涌现的战略，也就忽略了战略的学习性——战略是一种学习过程。

　　而涌现的战略似乎更能迎合互联网时代的竞争。最近我去采访国内一家大型零售公司。过去两年间，外部环境的剧烈变化、动荡，逐步消减它在三年前获得的规模优势。还未来得及庆祝击倒最强劲的行业竞争对手，电子商务领域的新进入者的崛起，已然构成威胁。

　　在原有的线下零售业务的基础上，这家零售商需要重新构建线上零售业务，并从中摸索出新型零售商业模式。它的转型还在进行中，在采访之中，我会习惯性地追问它在不同阶段是否有所总结，以确认转型期的战略地图是否有误，又或者已然发生的是否偏离早先设计的航线，其中有位接受采访的高管笑着答道：现实有别于书本，三年前我们只是有一个方向，但是在许多问题的思考上是隔岸观火的，缺乏切肤之感，只有你经历了，你才能逐步完善转型期的战略设计。他们在转型期的战略形成恰恰是一个学习的过程。

　　就战略而言，从未存在放之四海而皆准的解决方案。一家商学院或者一位商学院教授，对于MBA或者EMBA的影响，更重要应是在思维训练上的影响。马萨内尔教授认为这是哈佛案例并不过时的原因所在，因为他们要培训的是思维，而不仅仅给出现实问题的解决方案。