中青旅控股股份有限公司副总裁

　　上世纪八十年代末，北京的街头零星出现一些黄头发白皮肤蓝眼睛的外国人，他们为的是探寻、游历这个刚刚改革开放的神秘国度，而他们能顺利地来到中国旅游观光，大多是通过1980年6月27日成立的中国青年旅行社的邀请和接待。

　　青旅总社前身是中华全国青年联合会旅游部。隶属于共青团中央。1984年12月，更名为国青年旅行社总社(一下简称“中青旅”)。

　　1990年，作为国家首批从辽宁公派去朝鲜的留学生，高志权[微博]从朝鲜平壤建设建材大学毕业后直接回国。因年代大环境的影响，他未能进入国家部委工作，最终留在了隶属于的中青旅。

　　一做就是23年。从一线的导游、地陪、领队，到幕后的外联、销售，再到成为现在分管中青旅旗下出境公司、销售公司、度假公司的副总裁，高志权“不谦虚”地说自己“在旅游方面是绝对的资深”。

　　从走亲访友，到盲目随队旅行，最终到中青旅“心意互通、传递感动”式的深度漫游，高志权在见证中国旅游发展进程的同时，时而让自己的脚步快速跟上时代变化的节奏，时而让自己放轻松、慢下来，欣赏沿途风景。

　　少赚三万的部门经理

　　1996年，中国人对旅游还没有具象的定义，走亲访友就是那个时代最远的距离。而外国人来到中国，乐得看到当地人们在自己家门口的生活场景。

　　尤其是1990年北京亚运会之后，中韩两国关系融洽，大批韩国游客来到中国游玩，而时值汉城没有到北京的直达航班，韩国游客需经香港转机，精通韩语的高志权便应聘为中青旅导游兼翻译。

　　现在回想起来，高志权依旧是“振振有词”：“中青旅是我的第一职业。”声调和自己所坚守的行业一样，铿锵有力。

　　“那个时候有全陪有地陪，全陪是对于当地服务的监管”，负责地陪的高志权带着一帮韩国游客在各个北京市的旅游景点走马观花。“韩国人当初到北京旅游，比现在中国人到外国的节奏还快”，让高志权印象最深的是，他带着一个29人团为了赶飞机，从颐和园东宫门进再从北宫门出的时候，接客司机都还有没从东宫门开车到北宫门广场。而当时北京并不堵车。

　　“必须得快，因为全陪要求也是这样：几大景点必须看完，但时间可以压缩”。高志权在前面带路，右手一指：“万寿山南麓的中轴线上，金碧辉煌的佛香阁、排云殿建筑群起自湖岸边的云辉玉宇牌楼，经排云门、二宫门、排云殿、德辉殿、佛香阁，终至山颠的智慧海，重廊复殿，层叠上升，贯穿青琐，气势磅礴。”不带结巴。

　　左手一挥：“蜿蜒曲折的西堤犹如一条翠绿的飘带，萦带南北，横绝天汉，堤上六桥，婀娜多姿，形态互异。烟波浩淼的昆明湖中，宏大的十七孔桥如长虹[微博]偃月倒映水面，涵虚堂、藻鉴堂、治镜阁三座岛屿鼎足而立。”没有停顿。

　　高志权累，游客也累。这时，他已经萌生了对走马观花式旅游改革的念头。

　　一个偶然事件，让高志权名声大噪。

　　在带一个韩国团行进长白山时，一位78岁的老太太如何都是走不上去了，高志权二话没说背她上路。这个场面被当时团里一个《东亚日报》的记者全程记录下来，后来韩国《东亚日报》派记者到北京为高志权做了一个专访——他们很奇怪一个地陪导游会对游客如此尽心。

　　1997年，亚洲金融危机。金融危机风暴迅速席卷到韩国，11月21日，韩元对美元的汇率降至最低点，旅游已经成为韩国人吃上肉以外最奢侈的梦。

　　中青旅的韩国业务随之降到冰点。而这一年，中青旅上市，为摈弃不良业务。原先业务主干的“韩国部”被迫解散，当时的高志权已经在该部门任副经理职务。

　　“分流”后，高志权作为一个高级业务主管，去到了“亚大部”。当时“亚大部”一年亏损90万，高志权任“亚大部”经理的任务是：一年赚到200万！

　　面对差距如此巨大的数字，高志权决定放手一搏韩国市场，“承诺一定要把韩国市场整个恢复起来”。

　　当时中青旅的体制是：每月部门开销要借，借款从年底部门盈利中扣还，如果还不上，第二年就不可能再借出。高志权立了“军令状”：不借钱，不能给整个部门带来利益，所有的损失高志权个人承担。

　　而高志权当时做出最重要的决定就是绩效分配方案。“把绩效方案完全实现了数字化，实现了员工自身的价值。通过你对于企业的贡献来实现个人收入”，收入方案的改变，直接提升了员工的士气，“部门的氛围全部都变了，那一年部门盈利达到187万”。

　　虽然比指令少三万元钱，但中青旅领导层看到了这个年轻人的魄力与创新力，和他对市场准确的判断力。

　　人数降下来，节奏慢下来

　　1999年10月1日，第一个“黄金周”。据统计，在这七天中，全国出游人数达2800万人次，旅游综合收入141亿元，假日旅游热潮席卷全国。长假制度也被视为是拉动内需、促进消费的一大举措。

　　经过十四年的推进，中国人对于旅游的理解更深，旅游的形式也更多样化。高志权说：“黄金周激发了中国人强烈的旅游意愿，因为大家觉得突然有假期了，手里也有点钱了，也需要往外走，”有钱有闲，正是产生旅游意愿的最根本两大要素，“让我们在短短十几年时间，从走亲访友到周边旅游，再到深度旅游，以至于现在的出境游，北上广深这样一线城市居民的旅游意愿已经非常强了。”

　　那一年，高志权受邀到法国。回国后，他颇有感触地问自己的产品研发团队：你们现在到了法国，到了巴黎，有没有机会在巴黎的香舍丽大街边的咖啡店里喝杯咖啡，或者在酒吧里头看看街景，喝杯啤酒。所有跟团去过法国的人回答说：一天要跑好几百公里，根本没时间。“这叫没有人性，你们产品缺乏人性”高志权说，“我们为什么不慢下来？起码让客户有一天慢下来的时间，欣赏街边风景？”

　　中青旅随之在“2012诚信年”之后，推出“客户体验年”。体验什么？“一个是售前服务，一个是售后服务，售中过程的体验是通过产品来实现。”高志权说。

　　中青旅总裁张立军认为，“旅游业对拉升国民幸福指数发挥着积极作用。改革开放的前三十年，国家以牺牲人的体验、感受为代价，实现了经济的高速增长，今后的三十年，国家会以适当放缓经济增长为代价，实现人在精神价值和物质价值追求方面追求的平衡。而旅游产品，本质上创造的就是精神价值。”

　　2013年，中青旅从全流程对客户体验的细节进行梳理，完成从客户关系管理CRM到客户体验管理CEM的升级。

　　从把理念和产品优势传递出，到圆满解决客户问题，中青旅深耕“体验”之举掀起行业服务创新潮流。

　　高志权介绍说：“在产品层面上面，第一将人数降下来，第二是节奏慢下来。现在的旅游大多是走马观花，到此一游。中青旅在2010年率先推出X+1产品。

　　在推出这个产品前，高志权问产品设计团队：你说自己的产品，那么假如有一天你父母要参加旅游团，你会把自己的产品推荐给他们吗？

　　他对研发人员有个要求：你研发出来的产品必须有足够的信心，或者有足够的意愿推荐给你的父母，推荐给你的爱人。

　　X+1应运而生——假如去欧洲4国11天，客户可以在4国11天里，在行程内容不减少的情况下，10天完成，用一天的时间自由游览经典的城市，轻松地漫步在陌生城市的大街小巷，毫无拘束和团队游的牵绊。

　　据高志权介绍：白领对于X+1的青睐程度最高，现在已经推出X+2产品。“最大限度利用好了团队旅游的成本优势，这两天时间又体验了个性化需求，这就是观众感受，这就是客户体验。”

　　人数降下来，节奏慢下来，是高志权对团队的要求，也是他在旅游行业浸淫23年的深刻体验。他不想自己的客户在国外遇到类似被导游背上山的事情，抑或又被导游带着，双腿赛过车轮子似的赶路式旅游。

　　EMBA

　　高志权现在分管的业务不下十余，是香港公司董事、天津公司的董事长、山西公司分管领导，还兼任观光公司分公司总经理、度假公司总经理……整个B2C业务都由高志权打理。

　　为了缓解压力，高志权每天走5公里，而这样的快走他已经坚持了18年。最近半年，他把走路距离扩大到10公里。而他的很多管理思路和管理手段，走时“走”出来的。

　　但高志权也说：“从对外经贸大学EMBA走出来之后，确确实实在企业管理过程当中不像以前那么累了。”

　　身边所有人都将“变了”作为对高志权的评价——从思维方式，到考虑问题的角度和作出的决策，每一步都是有依据的。

　　而高主权对自己的孩子经常说：上大学学习好不好不重要，但是上不上大学重要，而上什么大学接受什么样的教育最重要。

　　由此，他对EMBA教育的理解更深一层：“八九十年代，没上过大学的人，发展也会很好，他会出一些奇招，可能立竿见影，但可持续性都不是特别好，实际上这就是平台潜移默化的影响。我们有的时候在一个平台上自己创造一点成绩，就认为个人的能力大的不行，实际上忽略了平台的价值。EMBA教育就是这样一个发挥自己潜能的平台。”

　　高志权在对外经贸大学EMBA同学录上留言：不会后悔高昂的学费，不会淡忘挚诚的同学情意，最难挽住的是十八个月的匆匆而逝，无限留恋。

　　这样的无悔让高志权在公益方面也感触颇深。2012年，中青旅携手国内知名盲人公益机构北京红丹丹教育文化交流中心为盲人朋友们定制了一个特殊的“北戴河听海公益团”：二十位志愿者一对一陪伴视障朋友，陪同他们实现了听海、嗅海的夙愿。

　　听海公益之旅由中青旅承担全部费用，专业旅行机构与助盲公益组织的合作，探索盲人群体出行旅游的实现方式，在国内尚属首次。

　　“每一个人，都有旅游的权利！帮助残疾人实现出行权利，是社会文明程度的一种体现。当硬件不尽如人意时，中青旅愿意付出更多的软性服务，来弥补社会资源的不足。”(撰文/高飞)