汉能陈宏十年并购路:企业不专注难以做好做大

2013年08月20日 12:18  《环球企业家》杂志 
计算机科学博士陈宏 计算机科学博士陈宏

  十年前, 41岁的计算机科学博士陈宏,在硅谷经历了两次颇为成功的创业后,和三四个志同道合的朋友回到北京,在几乎没有什么并购意识的国内开始做并购,说得好听点是颇具胆识,说得不好听,是有点不知天高地厚。

  然而,十年后,陈宏创立的汉能投资集团已经发展成业务遍布全球、在旧金山及上海等地设有办事机构、拥有超过60人的跨境投资银行和基金管理公司,并购业务涉及超过60家企业,金额超过80亿美元。

  2004年到2005年间,汉能和IDG共同创造的单笔投资两年内93倍的并购案例——框架传媒并购八家企业之后被分众传媒[微博]并购——已成为哈佛商学院的教学库经典案例。

  更重要的是,陈宏还等来了中国并购市场春天的到来。

  随着年初由国家工信部、发改委、财政部等十二家部委联合发布的《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》正式出台,原本逐渐形成的“并购潮”更是一浪高过一浪。 

  据统计,仅五月,中国并购市场就共完成69起并购交易,交易总金额约为33.86亿美元,平均每起案例资金规模约4907万美元,与四月相比,并购交易总金额增加了33.9%。

  并购少年期

  7月初的一个下午,《环球企业家》记者在位于华贸中心的汉能总部见到陈宏。他刚接受了一个企业老总的咨询,这个咨询背后的指向很可能导致数起并购案子。

  这是国内一家集团公司,年营业额有十多亿,涉足十几个领域,该老总却觉得未来越来越难做,因此找到陈宏咨询发展对策。

  鉴于这家集团公司没有一个下属企业的年营业额超过一个亿,而其竞争对手年营业额的平均水平都是超过五亿的。陈宏给出建议:定义自己的核心产业,将其做大做强,其他非核心产业该卖的卖掉。这样,公司可把收回来的资金投入到核心产业的发展,争取成为行业的第二或者第三,甚至可以去收购竞争对手,争取成为行业的龙头老大。

  像这样主动找上门来进行并购咨询的企业,越来越多。并购开始被越来越多的投资者主动提及,企业的并购意向也越来越多。

  等了十年,陈宏终于等来到了今年。

  去年以来,尽管陈宏并不觉得并购会有爆发式的发展,但他看到有着并购能力的大公司越来越多,而且不少都在寻找和补足自己的核心竞争优势。

  于是他预测,主动并购肯定会越来越多,动作也会越来越大。超过十亿美元级的大并购肯定会发生。结果,万达26亿美元并购AMC,双汇71亿美元收购史密斯菲尔德等超大并购案相继出现。

  眼下,不但并购的内容变得丰富,并购的推动者也多了,并购的方式也多元起来。最早是上市公司收购,现在出现了非上市公司,基金也开始收购。

  以前并购是国内企业之间并购,现在出现了国内收购国外;以前是以国企为主的资源型并购,现在买技术,买市场……买的内容越来越多。

  此外,更大的PE接盘小PE投的项目,小PE接盘VC投的项目,也越来越明显。专业并购基金开始发挥越来越重要的作用。

  在他看来,2013年恰逢诸多成立于2005年和2006年的VC\PE基金的投资退出期,全民VC/PE热中,每年超过万家企业被投,IPO退出的少之又少,加之IPO的暂停,还有数百家在排队,并购逐渐成为风投和创投公司退出的主要渠道。

  而现阶段中国并购潮的兴起,很重要的一个原因就是产业专业化、深耕化发展趋势的驱使。

  陈宏认为,虽然现在和过去由发改委主导及地方政府推动的国企并购已然不同,并购市场化正在成形,资本的力量逐渐显现,但显然,和产业升级转型相对应,中国还处于“并购潮”来临的初始阶段,可称为“并购少年期”。

  少年就意味着无数的可能性。因此,陈宏丝毫不担心中小规模的汉能找不到好项目。事实上,当前在并购市场上,汉能很少有机会和其他的并购机构形成竞争,因为大家都能找到各自关注的领域。比如弘毅资本、中信比较多关注国企的并购,汉能则很少关注这个领域。

  陈宏还注意到,中概股私有化浪潮中出现了专门的私有化并购基金。这在他看来,是顺应并购市场发展的一种非常聪明举动。毕竟,现在二级市场和一级市场的倒挂现象让从事并购的机构不得不心动。

  他认为,如果中概股低估值的状况不改变,2013年中概股私有化浪潮甚至比2012年要更大。

  但陈宏并不打算涉足私有化业务。另外,汉能成立的并购基金也只会投几亿人民币量级的企业。

  专注和专业

  在陈宏看来,十年前,汉能以“过江龙”的姿态,在全无并购概念的国内闯出一片天,要拜汉能一直坚持“专注和专业”的发展策略所赐。

  汉能做的第一例成功的并购案子,是2005年帮助总部设在加州圣何塞的一家名为NeoPhotonics的光电器件开发、制造企业并购深圳的飞通光电股份有限公司。彼时两家公司都是未上市公司,并购之后,NeoPhotonics在光通信领域从开发、生产和销售都有了非常大的提升,发展势头迅猛,2010年在纽交所上市。

  回顾十年来操作的并购案例,无论是帮助买家还是帮助卖家,陈宏带领汉能所作的事情,无非都是要想让企业更专注于核心产业,融合升级,在市场上更具竞争力。

  “不专注,企业难以做好做大”。陈宏说。这句话既是对那个前来咨询的苦恼的集团公司老总所说,也是对汉能自己所说。

  对于陈宏来说,他对身为民营独立并购机构的汉能未来非常看好的底气就在于:十年来,汉能只专注于并购,而且只专注国内公司之间的并购和国外公司在中国的并购业务。

  把国内作为主战场,用十年的时间积累国内的并购案例经验并深入研究其成败。“上市、发债不是我们的专长,但是并购、重组和融资,找汉能就对了。”陈宏说。

  在并购行业中,汉能也只是专注于TMT、消费等几个领域的并购,所延揽的人才主要对应这些专注的领域,目的是在专注下做到专业。

  2011年初,SKYPE找到汉能,希望汉能帮助其在中国寻找买家。被SKYPE看中,陈宏认正是SKYPE意识到国外大投行在中国并没有汉能十年来在中国TMT行业积累的关系网和专业能力。“我们可以安排他们与中国公司的老大见面。”

  不过后来,因为考虑到国内电信政策的风险,汉能并不能确定国内电信主管部门对SKYPE 的态度,这个案子汉能并未做成,SKYPE最终以85亿美元卖给了微软[微博]

  陈宏对专业的理解还体现在汉能有所为有所不为上。作为并购顾问,汉能这些年一直在提醒自己,绝不夸夸其谈忽悠客户,毕竟并购涉及到相当多方面的因素,尤其是在国内,变数相当大,因此,能做就做,不能做就不做。

  乙方心态

  截至目前,汉能所作的并购,都是站在客户角度做的友好并购,能对企业双方的未来发展有利才做。今后,陈宏依然决定如此。

  和友好收购相对的是恶意收购。是卖方不肯卖的情况下,买方通过各种途径取得一定股权最终达成并购。这只是两种并购方式,对于并购机构来讲,其实无涉价值观,关键看客户所需。

  在一场并购中,并购机构有自己具体的服务对象,不允许也不需要双方利益都考虑到。但汉能在维护自身客户利益的情况下,都会尽量不让并购的另一方感觉不适。

  回国做并购的这十年,陈宏总结的一条重要的生存之道是:帮助别人就是帮助自己。换句话,就是时刻谨记要用乙方的心态去做并购服务。

  做并购顾问,没做成就没有收入,但即便如此,如果中途了解到有变数会损害自己客户的利益,即使客户自己完全没察觉,汉能会如实相告,并建议停止并购。

  要做到这些,必须有一个非常专业的并购团队。并购专家则像指挥家那样指挥着并购流程的各个不同时间的参与者。

  从最开始的战略咨询到一旦找到合理并购对象,启动对公司的尽职调查,包括律师事务所、会计事务所先后进场进行的法律、财务调查,甚至还要请来专门的调查公司对管理层的背景进行详细调查了解。

  之后,根据各种各样可能的交易结果作价,然后谈判,确定是选择现金交易还是股权交易。目前,国内的并购基本都是全额现金交易,选择现金加股权的很少。

  并购的整个过程就是一系列的精心设计,谈判过程中还涉及到交易双方的融合,如果是跨国并购,还涉及两国法律,需要协调的东西更多更复杂。

  在并购中,陈宏还经常会碰到是否设立对赌条款。这些复杂的东西稍微处理不当,即使价钱谈好了,都可能最后做不成并购。

  在陈宏看来,中国企业当前依然是老板文化,老板决定一切。因此,并购机构想做好乙方,首先还得要有一张足够覆盖到所专注行业的高层关系网。这样并购机构能和行业的企业互相了解、达成信任,赢得机会。

  汉能这些年获得了并购机会,多数都是来自陈宏多年精心构建的行业高层关系网。

  但陈宏认为,国内目前很多所谓并购专家,即使出身大投行,其实主要起的还是牵线搭桥的作用,并不真正做并购。按照他的大致估算,国内真正懂并购的不会超过1000人。

  汉能也一直缺人才,缺陈宏需要的能用乙方心态做并购的好的专业人才。陈宏相当看重具有一定专业知识且处事、协调关系能力非常强的并购人才。因为并购双方的利益格局平衡是非常微妙的工作,要让双方都觉得满意,非常不易,并购顾问甚至要能承受住客户不满意发泄时候的怨气,着实需要有谈判专家和心理医生的特质。

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