新浪财经讯 6月28日下午，由北大光华与天翼图书共同举办的第27届管理论坛《企业的生命力与竞争力：组织可控性与灵活性的平衡》在京举行。图为光华管理论坛圆桌讨论。

　　以下为发言全文：

　　尤劲：我叫尤劲，来自中国移动(微博)管理学院任院长助理，主要负责一些教学工作。

　　刘文杰：大家好！我来自船歌餐饮管理有限公司董事，这是我的第二次创业，第一次创业是东之杰零售，卖一些体育品牌的连锁店的经销商，通过14年的发展，我们也有接近一千个店的规模，2009年的时候，我们进行了合并，通过这种方式退出，2010年开始我们做青岛船歌餐饮有限公司，做海鲜鱼水饺特色的餐饮，连锁化发展，现在已经在青岛、济南、大连开始了店面的铺设。

　　张阳：大家好！我是来自北京三博脑科医院院长、北京三博投资有限公司的董事、总裁张阳。我们医院最值得骄傲的就是在发展过程中，我们拿到了国家卫生部所有的关于中国医院的最高资格。

　　刘学：今天我们讨论的话题是组织运行可控性和灵活性的平衡。从做消费者角度上来说，中国移动这些年来的变化您还是有一些感受的，请您就今天讨论的这些话题谈一些自己的看法。

　　尤劲：非常感谢刘教授给我这次机会，刚才我也听到了刘教授的演讲，刘教授的内容我是特别赞同的，我印象中在初中学政治的时候，我们经常背一句话叫做从必然王国到自由王国，必然就是我们强调的可控性，自由王国强调的是灵活性。以前我们在座很多听众也学过舞蹈、绘画、练过钢琴，我们发现真正要成为一个大家，具有灵活性的，一定是每个步骤经过反复的练习最后才能成为一个大家。所以接下来我要传递的意思就是作为企业也是这样的，以中国移动来说，我们是2000年5月18日成立，成立以后，作为一个新型的国有企业，当时我们是在非常困难的情况下成立的，要房子没房子，要人没人，我们如何快速的经过十年的发展，一跃成为国内非常大的企业呢？我个人觉得我们走过了一个锻炼的路程，我们走了一个比较好的捷径就是我们通过向国外的通信运营商进行学习，通过上市的规范化企业内部管理增强企业内部的能力，在这样一个战略阶段，整个通信行业的发展是相对稳定的。这样一个稳定的情况下，只有增强内部的管理，增强流程的控制，也就是刚才刘教授介绍的结构性问题可能是最主要的问题，我们需要增强它的整体可控性。整个企业才能有规模、有计划的持续发展。

　　随着08年以后，特别是近几年互联网对整个通信事业的冲击也是非常大，但是互联网不仅仅对传统行业冲击，对我们冲击也特别大，在这种情况下我们及时调整战略。刘教授也提到了资源是给定的前提下，我们同样遇到一个问题就是目前我们手里国家给的资源也是非常有限的，特别是我们被国家管制，要比其他的两家竞争对手更严一些，在这种情况下我们如何突破，如何面对互联网的挑战，引领移动互联网，我们公司也提出了一些新的战略举措，就强调灵活性。怎么强调灵活性呢？我们就强调以客户为中心进行服务，通过多兵种的联合作战，增强一个大型企业的战略应对能力。这样我们才能从一个旧有模式不断创新和发展。

　　今天听了刘学教授的分享，我的感受特别深刻，我也会把刘教授的可控性和灵活性的概念和理念传授给我们公司不同层面的领导，非常感谢刘教授。

　　刘学：中国移动也是比较大的集团，现在竞争也挺激烈，您是怎样在“三足鼎立”的时代应对电信产业的发展？公司做出了哪些调整？

　　尤劲：非常感谢这个问题，这个问题问得也非常好，如果说针对电信行业或者通信行业来说，3G运营商的竞争还是非常激烈的，特别是我们在抢占客户市场方面。但是我们要看到一个问题就是三家同是国有企业，都是国有资产，第二就是我们同时受到的是互联网的挑战，也就是说我们从一个旧有的以通信技术为牵引的商业模式必须要进行一个突破，企业要成为一个长寿的公司，我们就要去思考，我们不仅仅是去面对内部的竞争和挑战，更多的我们需要投入到外部环境如何更有效的把握，最后谁先抢占了未来的技术市场和未来的商业模式，谁才能在当前的一片红海中真正存活下来。包括我们的政企客户、家庭与个人用户，更多的包括数据互联网的一些业务，我们都在进行子模块的尝试，为什么要这样，就是刘教授提出的要分权，要让更接近客户的这些团队能够有更大的资源去运作和应对，当他们把结构性问题进行有效的解决以后，成为一个流程和规范，整个集团运行得就会更加顺利，这也是我们在战略思考上的一个努力。

　　刘学：感谢刘先生！

　　在中国连锁业，我关注了两个公司，其中一个是小肥羊，05年做到了接近200家店的时候卖给了百盛。我曾经跟小肥羊的老板讨论过一次，我说你为什么要卖出去？他说公司到了这个规模，不好控制，可控性有点问题。我不知道你当初卖掉的时候是基于什么考虑？

　　刘文杰：我们是在09年的时候，其实我们在07年的时候已经接受了一个战略投资者进来，我们当时在零售行业做到了全国第三名，他们排在并列第一的样子。这个公司是在08年上市，我们当时因为忙于跑马圈地，一直在抢地盘，所以规模做得非常快，后来到了2010年的时候，我们也感觉到一些危机，因为08年之前是奥运年，国家基本建设投资等各个方面包括国家奥运战略，对零售行业都带来了很好的商机，那时候这个行业是到了最巅峰的时候。09年之后，基本这个行业是比较困难的一个时间点，当时我们公司也多元化，也比较主动，有很多需要财务自由，第二，规模扩大，尤其店铺到了08年的时候，差不多在七八个省份有店铺，省级分公司就七八个，地市级分公司二三十个，人员有几千人，管理难度越来越大，因为渠道越来越下沉，下沉到县级，建立县级分公司，这样我们下一步管理机构就越来越复杂、越来越臃肿，而且每个地方都面临着竞争对手，最后公司管理方面越来越可控，因为我们有总部，重点工作就是加强流程的标准化，增强企业可控性。可是我们发现在企业可控性增强的同时，利润却越来越不可控。我们做企业是比较讲究实际的，做企业要么是做价值，要么做利益，这个价值是能兑现的价值，企业标准化、规范化以后越容易在资本市场提高价值，但是有一些标准化不规范的企业并不是说没有竞争力，也不是没有价值，它也有价值，可能有一些现金收益，利润也超过了行业平均利润，在这之前，我们有战略股东进来，我们其实已经有了很好的标准化，有些公司强调公司价值，我们就是比较强调公司价值，有些客户比较强调老板或者股东利益的最大化。所以我们在这之前做了很多铺垫工作，也就是说我们把企业朝公司价值方面发展。而到了资本市场最好的时候，股东觉得应该把它的公司价值放到资本市场里实现，于是我们在这个时间点上实现了这个价值。

　　刘学：当初你卖掉公司跟互联网对实体店的影响有关系吗？

　　刘文杰：公司利润的可控性越来越差，就是说我们受到了各个方面的影响，渠道下沉导致管理成本增加很多，决策失误的可能性也增加很多。第二是竞争对手，我们按照规范化管理，一些竞争对手追求的是个人价值或者是股东价值，有些经营手段不是很规范，这样我们经销商处于劣势。还有一些新型的销售方式比如说网上销售、网购包括一些商务网站也在分流我们一部分客户，导致我们的实体店铺的单店销售收入没有增长，停滞不前或者下滑，这样导致我们的经济效益下降。

　　我们当时在企业管理上，我们很多包括内控、流程都是按照相当于上市公司的标准来做的，因为我们的股东也多元化，所以他们非常标准化。

　　刘学：买了你的公司的公司现在怎么样？

　　刘文杰：这个行业肯定会越来越集中，他们更多的是去和上游供应商去增加一些商业议价能力，它的规范化管理工作就达到一个规模效益，比如说它已经有一个分公司了，我们也有一个分公司，我们就合并我们的分公司，通过管理减少管理成本，通过整合管理一家分公司，慢慢的把这个行业规范化起来，减少企业竞争之后它的利润会逐步上去，但是这是一个过程，但是这个过程不会太长。

　　刘学：三博脑科在中国医疗行业也是一个特别的企业，简单的把你管理医院的过程和感受给大家分享一下。

　　张阳：我们这个医院是八年前由我发起和北京天坛医院和北京市各大三甲医院的外科教授为主体建立的，当时办了一家以脑外科为主的医院。当时我们办院想法很简单，第一就是想搭一个平台，在国有院的专家教授再给大家一个事业平台，让他们去闯另外一片天地。

　　另外在中国的老百姓看病确实非常贵而且非常难，尤其到北京看病，比登天还难，这样我们让病人多了一个选择。

　　办院之初就确立了三博脑科医院还是按照全世界正规好的医院的客观办院途径，就是遵循医院的发展，医教并举，这样就依照我们的院训进行发展。但是整个发展过程中，刚才刘教授讲到了，我们一直在可控性和灵活性之间挣扎，要再去寻找一些突破口。大家都知道，医院尤其像我们这样的以脑外科手术为主的一个风险极高的医院，其实它在运营过程中是特别符合刚才刘教授讲的，我们是属于技术含量高、科技含量高，每一个手术都是一条人命，对技术要求非常高。第二，它是符合知识密集型的标准，在我们医院最起码是研究生，现在别说高端医院，一般医院如果是个普通硕士生，都不好意思在这个医院待着，现在医生都是博士。这样高智商、高技术水准的人组织起来做一件高风险的事情，大家就会在可控性和自由性方面有很多不同的见解。从医疗来说，我们首先要遵循可控性，因为医疗最重要的是医疗安全，其次是治疗，这是两个最重要的。这个是要通过可控性系统化的一些程序把它解决了。但是大家从另外一个角度考虑，医疗主体是医生，医生看病都是点对点的非常个性化的，他要有一个自由发挥的空间，医学是一个实践科学，如果不给他这个空间，不让他大胆的去闯一些禁区，很多时候他完成不了一些高水平的治疗，他也就不能提高他的能力和层次。尤其我们医院也有一些特殊性，我们医院是在民营医院中由一群国有医院的大牌专家，不是离退休的，都是黄金年龄的，大家组织到一起。所谓专家就是能力极强、个性极强的一拨人，不爱听别人的，就爱听自己的，我们在处理这些问题的时候也是经过很多反复取得大家的一些思辨，最后大家达成一个共识，就是在可控性和灵活性上找到一个平衡点，就是病人，哪些对病人好，以这个为一个平衡点。对病人好，对病人有利的，从安全、质量到服务，你就要遵循这个原则往前走。比如我们一些手术结构性的一些东西，像术后管理，每个手术都是大手术，这个手术做完以后，术前如何准备、术中怎么做、术后怎么回到病房、怎么给病人进行康复，这些都有严格的一套结构性的程序和规范。但是每个手术都是千差万别的，每个病人也都是千差万别的，医生还要根据自己的一些实践经验、根据他的一些技术水准要去做一些自己的调整。

　　这个事情说起来容易，其实做起来非常非常困难，全世界，我看到美国的数据，昨天刘学老师给了我英国的数据，全世界医疗误诊率10%，我们去年2500起脑外科手术，我们连续八年，我们有一个非常重要的指标就要尾手术期的死亡率，我们是千分之五，国际的标准是1.5%就是很高了，我们想办法控制比国际水平低得多。一个是我们民营医院对自己要求更细，第二，我们这些人是在国有医院经过多少年的培训和专业训练以及实践出来的，所以我想作为我们这样的特殊的医疗群体，永远在可控性和灵活性中大家去探讨一个最佳的平衡，去往前走。

　　今天很荣幸也特别感谢刘学教授给我们这样一个交流的机会，当时我在北大上EMBA课程的时候，刘学老师就是我的硕士指导老师，同时当时刘学老师的战略课程被同学们公认为是EMBA最佳课程之一，大家非常喜欢。我听的时候，边听边跟我们医院的实践不断对号，我想刘学老师的一些指导，我也会把这些用到我们实践中去。

　　我也跟在座的提点小建议，现在中国的医疗正在向产业化方向发展，尤其是民营资本、社会资本进入医疗，有很大空间的发展，有很好的政策环境，除了作为民生还要作为产业化发展，中国的医疗产业现在只占GDP的4%点多，发达国家比如美国占到16%，中国还有很大的提升空间。

　　最后感谢刘学老师。

　　提问：我们企业主要是做药品行业，医药不分家，所以我们对医院比较了解。我的问题是，本身医院现在都是高风险行业，法律风险应该是最高的风险，您又做的是医院脑外科，是最高风险的行业之一。我想问您，您怎么规避这些风险？国有医院面对这些医闹都很无奈，你们民营医院怎么规避这些风险，如何降低这些风险，因为我们也一直在考察医的行业，现在国家给了大量政策，尤其天津开放了民营医院，希望您能给我们介绍一下。谢谢！

　　刘文杰：我觉得每个行业都有每个行业的风险，大家常说风险和回报是相伴的。医疗行业确实是高风险行业，它的回报是通过一种持续、稳定的增长来获得回报。从我们医院来说，从我的管理来说第一个就是政策风险，我做这个事，从我来说，做这个事情，我做这个事情本身，首先我们能不能作为中国的医疗体制改革的先行者，为国家做一些探讨和铺路石，现在已经初步得到国家认可，已经做到了。第二，好的医疗技术不能垄断，不能在国有医院行政垄断，好的技术要放大，要更多的人能够享受普惠这个技术，这么多年，我们每年培养三四百人的脑外科医生培训，而且培训的医生90%是来自国有大医院，把机会放大，只有把市场开放，把垄断打破，价格才能下来，“难”的问题才能解决。对我们来说，是政策因素。

　　光接受还不行，还要有一套制度去总结，去预防、防范。在这个过程中我们院有一套自己的政策和质控体系。大家心态平和，我们整个医疗，我们的医生是一群高水平的医生，是人，不是神。人理论上来说都会犯错误，如果你这个医院把病人百分之百做好了，别的医院就关门好了。我们有这样一个心态，我们就会在整个医疗过程中，把我们自己如果发生纠纷以后，把我们自己的问题客观分析清楚，是我们的问题大胆承担，不是我们的问题我们去妥善的解决好。我们这样的医院就是六个字，技术、价格、服务。防范风险，除了制订整套的处理流程，最重要的是有没有能力去把问题解决，对我们这样的医院我们要有出色的技术，所以我们做技能培训，这是最重要的。同时也要有公道合理的价格和好的医疗质量做保障，这就对你的管理提出比较高的要求，第三就是现在很多的医疗风险是建立在我们和病人的信息沟通不对称的情况下，所以第三个我们是服务，我们去尊重他，真正的把病人当人看，在整个医疗服务过程中，在医疗治疗过程中把服务植入进去，在这个前提下，客观的来分析一些事情，这样绝大多数病人其实是能够接受的。

　　现在社会大家不是说光在医院，在各种场合都有一些喜欢滋事的人，这个人到医院了，也不会因为你的医院而放弃滋事闹事的性格，我们还是按照程序办事，该怎么处理怎么处理。总之你做这个行业，你就应该有能力、有勇气承担这个行业的风险，如果大家都有这么一个心态，大家静下来，很多事情就没有那么复杂了。

　　提问：我十年前是您的EMBA学院，现在主要从事投资管理工作。最近国务院决定在南海成立一个三厦市，这是一个非常特殊的政府组织，对这样一个组织您怎么给它一些有效的建议？在可控性和灵活性方面。

　　刘学：这也是一个话题，问胡锦涛同学应该怎么行事。如果问我的话，宏观意义上来说，中国的外交政策，我在课堂上愿意和大家讨论，我们可以分为三个层次，叫做事件感知，常常会导致反应性行动。第二叫做模式感知，会导致适应性行动，第三叫做系统模式感知，会导致创造性行动。事件感知就是把事情当做一个独立的事件对待，头痛医头，脚痛医脚。中国现在在外交层面上特别是在南海问题上，我个人的直观判断还是事件感知反应性行动，遇到什么问题解决什么问题，而不是系统地分析问题产生的外部环境和过去有什么不一样，中国在解决这个问题的时候我们内部的资源和能力在这方面有什么不同，根据我们的战略目标、根据我们的资源能力来寻求一个最佳的解决问题的方法，所以就导致了我们在南海问题上、外交问题上事越管越多，麻烦越管越多，这是宏观层面上的一个判断。

　　我倒是觉得成立三厦市，这是一个创新，相对过去解决问题的方案来说，它首先从国家的制度架构和法律架构、治理架构上很明确，这个部分是我中华人民共和国领土中的一个部分，我们有一个固定行政机构，以及支持这个行政机构的其他资源来扶持这个管辖机构的能力。

　　在这个问题上，坦率来说我真的不是一下子可以找到轻松应对这种局面的建议出来，我倒是觉得在越南问题上是一个投资者需要能够找到一个可进可退的灵活性和办法，如果确实在这边有一些合适的商业机会，可以给各个公司带来一些商业利益，防范未来可能出现的一些军事方面或者政治方面上导致一些你无法控制的变化可能给你带来的损失，所以在合作伙伴的选择方面上，投资的数量和投资的步调、节奏、投资的领域等等方面，以什么样的资产进行投资上能够找到一些可进可退的办法，一旦出现了这种情况的时候你能够怎么做。这只是我的直观判断，我觉得动手的可能性应该是一半对一半，局部可能会产生一些冲突。

　　提问：我想问一下刘总，您现在做餐饮是直营还是加盟？您认为这两种模式在广度上有哪些区别？

　　刘文杰：我们现在的餐饮公司是直营店，因为有几个方面，尤其品牌初创期的时候，现在有两种模式的探讨，一种模式叫做供应商模式，一种叫做商务快餐模式，这个阶段我们一定不会做任何加盟，甚至有一些试错的工作，我们不会把风险转移到加盟商那里，一定会把模式做得很标准化。目前为止还没有考虑加盟商的问题，我们觉得餐饮行业不太适合做餐饮，尤其做有品质的餐饮，我个人认为不太适合加盟。如果一些资本方面的压力或者要求以及其他方面的要求的话，可能会做一些加盟，但是我觉得餐饮行业不是很适合加盟，尤其在初创期。

　　我们现在的模式已经算是比较成功，但是这个成功只能在青岛的海边这种餐饮习惯比较接近的地方，因为我们毕竟是做鱼水饺，很多水饺店，中国的水饺餐饮企业很多，大部分是肉馅儿或者素馅儿的，我们现在做的都是深海鱼品类，这些品类都是有别于以前的，而且相对我们强调健康、营养，而且我们的产品品质可控。各个方面包括供应链的打造我们也正在做一些标准化工作，这个不适合大面积、大规模的铺开，我们也不准备把这个节奏搞得太快，基本5-10年之内都不会放加盟。

　　提问：我是北京大学光华管理学院的，刘老师讲到了中国小企业的平均寿命是2.5年，大企业是10年左右，我作为留学生的时候，我访问过很多企业和民营企业，我印象非常深刻的是有一家食品类的企业，历史是450年，非常长，并且是卖酱油的，它的酱油占日本市场的35%，当时正好是08年席卷全球，那个时候我就问他，这个百年老店怎么维持百年的企业发展，而不是像美国这种投资银行进行短期利润，他回答我说面对这种高利润的诱惑是保持克制的。他们这个企业经过几代人发展，四百多年来也遇到了很多次经济危机，但是他们面对高额的诱惑克制了。

　　我想问两位嘉宾，两位嘉宾都是具有时代责任感的人，刘文杰老师也说了愿意做中国医疗改革的先行者，我想问的是如何能够在中国经济增长过程中，企业迅速扩张和实现改革发展如何平衡？

　　张阳：我想第一个，我觉得做一个企业，可能跟这个企业的发起人的个性有关系，我个人喜欢在一个领域和一个相关领域上能够做得深一点。我原来做过医疗设备，通过做设备，我也在探讨医疗产业链的最终端的医院发展前景才是最大的，美国、欧洲这样几十家、上百家院的连锁集团其实比比皆是。第二，通过做这个设备，我也建立了比较好的人脉关系。

　　从我们做产业角度来说，希望能做得单纯一些，比如说我们现在就做我们最有优势、最能控制、控制力最强的，对我们来说就是在脑科，有机会把它做强做大，通过这个再去发展壮大，再去布一些新的院点。从广度和深度来说，我觉得做深度可能是我个人最大的偏好，我个人觉得主要还是跟这个人自己所谓的价值取向有很大关系。

　　刘学：这个企业是做酱油的，这是一个很关键的因素，除了这个因素之外，因为它是做酱油的，所以它可以做十年二十年，如果它做其他的产品，比如说客户需求变化很大的，技术变化比较大的，它就未必能够做到几十年，这是它选择的行业。你要知道在这个行业中每一年都有很多企业出现，有一些企业倒闭，那是跟企业创业者的价值观以及在价值观的基础之上的质量控制体系等等因素是有密切联系的。

　　刘文杰：为什么第二次创业的时候我们还是选择餐饮，我也是根据刘学老师的战略比较理论，我认为中国接下去在世界上能够站得稳的行业首先是餐饮，饮食文化，因为中国的饮食文化源远流长，应该说有各种各样的不同菜系，中国的饮食文化在全世界是有一定地位的。如果我们选择进入一个将来能够在世界上占有优势地位的行业，我们要入好行。目前中国的餐饮行业水平不是很高的情况下这个时间点我们觉得很好，而且从比较竞争优势而言，目前大部分的餐饮从业人员或者是餐饮投资者相对来讲，应该说素质水平还不是特别高，高到我们进不去，现在让我做互联网我肯定不敢做。所以我想这个门槛不太高，我们可以去跟他们拼一拼，而且我们相对来讲有做了十几年的团队，而且有一定的做连锁行业的经验，所以我们接下来希望能够花几十年时间，真正把船歌公司打造成餐饮行业的领导品牌，我们一定会有一个规划走到全世界去，走到国外去发展。

　　提问：您刚才讲的小肥羊卖了，您解释的原因是因为店开太多了，管理比较困难。可是我也听到一种说法说中国企业做到上千，可能管理没有小的时候那么顺当。另外员工的忠诚度、能力和对目标的认同三个方面一般来讲出了什么问题，我也想问一下刘总，您开了200多个店，为什么不能继续开下去呢？难道您不能再努力做到第一吗？你把公司卖掉了，自己公司很多长期追随你的员工怎么办？

　　刘文杰：我想解释一下体育用品零售行业的行业特征，我们把自己比喻成是体育用品品牌公司的保姆，我们是帮别人带孩子的，耐克，人家到我们店里买产品，都不是看的我们公司，而是看耐克的牌子或者乔丹的牌子，我们是帮它卖，是它简单的渠道商，当然你也可以建立渠道品牌，可是在中国建渠道品牌的成本特别高，而且这种难度越来越大，它不像美国，美国渠道品牌比如体育用品这个单一小行业的渠道品牌并没有什么价值，我们也都考察过，也分析了它的资本市场的价格。我们看到了这个行业的天花板，为什么我们把它卖掉，我宁可从零开始创立一个品牌。

　　我们一个股东是98年的时候，我们去收购了它，他在做体育用品零售的同时自己做了一个床上用品品牌，这个公司很快就要上市了，98年的时候就是用耐克公司的品牌观念做了一个床上用品品牌，2000年的时候，他在两者之间做一个选择，因为他的资源不够，在有限资源的情况下他只能选择一个，我们就成为了他的接盘者，他也是我们的股东，我们就是吸收合并。但是到现在为止，明显的这两者的收益大不一样了，他的床上用品品牌曾经在两年多以前有一个上市公司的同行业公司以很高的价格收购，但是他说我自己的品牌，我一定不卖，越往后沉淀下去品牌价值越高。我们为什么及时把它卖掉，我们的想法是哪怕现在重新开始我们也还来得及，还算年轻，可以从零开始做一个品牌，选择一个有优势的行业去做，花几十年时间做下去，这个生意是我们自己的儿子，我们不会卖掉。而且我们这个行业是越往后，品牌价格越来越高，我不会把它卖掉。

　　刘学：是不是你说的床上用品渠道商，因为床上用品本身没有非常强势的品牌，所以渠道商可以建立起来自己的品牌，但是体育用品背后都是非常强大的品牌，再想建立自己的品牌会很困难。

　　刘文杰：他们自创了一个床上用品，自己从设计、生产，生产当然是OEM，然后是销售、营销、品牌推广等等一条龙，像耐克品牌一样打造一个品牌，这个品牌是他自己注册的，自有知识产权，他不是做床上用品品牌的经销商，这是不一样的。

　　李月庆：你说有天花板，有没有这个可能就是有其他的品牌，如果不关门，是不是增加产品的品种？你是一个连锁，但是是一站式，更完整一点，比如你现在有天花板，可能就是卖阿迪达斯，你是不是从低端到高端各种体育器材都卖，人家都到你这儿来，把这个品牌夯实。我比较支持他的看法，改革开放以来，我是60年代初的人，中国80后脑袋里装的是美国人的思想，美国人就是急功近利，不行的就卖掉，其实行不行是阶段性的。我们天翼图书现在干的是农民的活，现在连锁店都不行，光合作用光掉了，但是天翼图书还在开店，很多人说是找死。今天的论坛还没结束的时候，有一个团队到通县去，中央音乐学院，为一个央企的三百多个处长，我可以想象那个销售额，肯定高于10万，因为那个光盘就是7万。我今年1月份参加一个电子论坛，谈电子阅读，所有的中国零售业都下去了，天翼图书的数字上来了，不是要把书卖出去，我是受到高等教育的，但是我们很多工作人员在国家大剧院、在中组部、在公安部某个地方放书摊，就是做书摊，因为要生活。

　　最近还有傅佩荣到了河南，河南没有书店，我们的人坐着高铁和飞机过去的，照样赚钱。商业有逻辑、有数据，但是这不是全部，还有精神，国家、民族是一样的，还有精神和文化。因为有一种逻辑还继续存在，你的鱼水饺有可能以后五年以后生意还不好，你又面临要卖掉。我做很多年大学老师，一个民族的智商不一定高，但是他的气质比较顽强的一般能够做事情。美国的三大企业又要完蛋了，我是比较喜欢汽车的，十六七年前德国汽车已经不是日本对手了，市场份额也比它少，德国人顶住了，现在德国人又回来了。所以生意是此一时彼一时，就像哲学一样，好的时候想想好的，坏的时候就做做好的梦，大家又可能不放弃了。

　　我不是针对你的企业，我现在放地摊卖好像还行，地摊行，我就一直卖，有现金流和利润，我就做电子书。我的一种感觉，我是广东人，出生在上海，我到现在很佩服的广东人，爷爷在干什么，孙子还在干什么，日本人的爷爷在干什么，儿子都在打工，求方便，日本人不是一个很勤快的民族，要勤快的话，英国是工业革命很成功，英国现在穷哈哈的。广东人的文化给我感觉，改革开放三十二年，二十三年的GDP老大，凭什么？就是广东人比较实干、顽强。希特勒说日尔曼民族怎么怎么聪明，今天当做一个笑话来说。其实做公司，我发觉广东人有可能受的教育不太好，不可能用更有魅力的语言表述，但是他的骨子里就是专注度高，有时候企业会变一些，你们看看德国的西门子(微博)、美国的通用电器，都是老狐狸公司，西门子要把mobile卖掉，那时候移动通讯很好的，已经看到未来了，老狐狸公司很值得研究，智慧不是一天一蹴而就的，时间越长越有智慧，越老狐狸，活得就越久，就越智慧。当教育、逻辑和数学都很好的情况下还干不好，就找找另外的原因，就是坚持。谢谢！

　　刘学：你走在正确的道路上，坚持就会成功！我们这个世界有变化太多的时候，适当灵活也是很重要的，外部的变化更容易产生不可逆转的替代和冲击的时候，其实就是要调整。

　　提问：听了今天您的讲话深受体会，我之前也听到了中国企业平均是7-8年的生命周期， 我们泸州老窖这样百年的企业，遇到这样一个关键时刻，我想请问刘院长能不能给我们提点建议，对我们企业未来的发展公司也提出了三百亿目标，能否请刘院长给我们把把脉。

　　刘学：这是一个很有挑战性的问题，首先你说的关键时刻到底是什么？我很难有一个非常清楚的把握。如果你现在销售收入是一百亿，未来几年要做到三百亿，现在是达成这个目标的关键时刻，如果让我提一个建议的话，就是你回去提醒你的老板，过去中国三十年经济高速成长的发展使中国企业家相信什么事情只要你想干没有什么事情做不成的，过度自信，但是因为高速的成长可以消化掉很多矛盾，可以纠正很多错误，但是当经济增长节奏速度放慢的时候，经济不确定性增加的时候，一个非常高的目标要有非常认真的想要实现这个目标的人，为这个目标要有很多资源，在经济增长速度放慢和不确定性增加的时候，有时间可能会给你带来的风险大于带来的机遇，所以在经济不是太好的时候，心态放得平和一点，这是一个需要考虑的问题。

　　刘学：非常感谢在座各位，同时再次感谢两位嘉宾分享他们的创业之路，同时还要感谢天翼图书和光华这些做行政支持的各位，能够为今天的活动做了很多幕后工作，希望各位以后有时间到光华做客，我们有很多讲座，每天晚上都有来自于政界、学界、商界的人做各种各样的讲座。