孙涤：凡事豫则立吗

　　以前搞计划经济的，眼下做企业管理的，都推崇规划的作用，也每每引用祖宗的遗训“凡事豫则立，不豫则废”(中庸，第廿章)以为指引。若要较真起来，这可大有质疑的余地。用白话讲，“豫”同“预”，即“预为之谋”或规划之意，以规划先导来实施某一任务，成功的谓之“立”，失败的谓之“废”。《中庸》的这个全称命题，把规划和实施成败之间的关系可说是一网打尽：前半句把规划定为成事的充分条件，而后半句则把规划定为成事的必要条件，合起来规划就成了任务完成的充要条件。 这种论断未免太牵强了。我们古代的先哲，尽管通达，雄辩和睿智，逻辑分析恐怕非他们所长。(胡适先生在哥伦比亚大学的博士论文即以先秦哲学思想中的名学为题展开，有所论列。)记得文革时在艰困之余，我试着涉猎一些典籍，就对此感到困惑。幸得杭州大学的历史学教授史守谟先生点拨，才有所悟。他指出中国古代学术思想，多属艺文一类，和古希腊的传承十分不同，不受逻辑因果关系的限制，而好用“比兴”手法，以求文气浩荡。譬如孟夫子一派称“水莫不为下，人莫不为善”来为“性善论”张目；而荀夫子一派则称“水莫不为下，人莫不为恶”来为“性恶论”壮胆，都不觉得略有迟疑。

　　道统固然有不甚谨严之处，但现时社会学科的研究也此类缺失也不少见。例如，在论述企业的管理和企业的市场成效之间的关系，公司的业绩及其在股市中的表现之间的关系等等，都经常误导人们附会其说，引出啼笑皆非的结论。其中将多个现象或变量的伴随关系(association)强行诠释为两个因素的因果关系，并把彼此定为必要条件，或充分条件，甚至充要条件，是引起诸般误解和争议的一个主要根源。

　　三月份我在接受北京交大的兼职教授时顺便作了题为“规划和效果”的讲演，承学生提问如何选择职业生涯，曾对管理现象的发生条件做了一些浅显的解释。假如我们把“用功”当作规划(“豫”)，把“考入清华”当作任务的成功完成(“立”)，套用上述的逻辑，就会得出“凡用功的(学生)就能考进清华，凡不用功者就考不进清华”的结论。前半句规定为用功是考入清华的充分条件，它的等价表述是“考不进清华的人都是不用功的”，也就是说，“考入清华”成了“用功”的必要条件； 后半句则规定了“不用功者”是“考不进清华”的充分条件，这等于在说，“用功”成了“考入清华”的必要条件。于是乎，“用功”就等同于“考入清华”，从一者必能推导出另一者，一个逻辑上显然荒谬的结论。为了强调用功的重要性，本意或许不错，但推至极端，会掩盖许多用了功的学生没能考进清华的事例。这等于在下定论：考入清华的学生都是用功所致；更推出凡没考进清华的学生都是不用功者，以及凡是不用功者都考不进清华的糟糕结论。

　　在西方的人文学科，如管理学等的研究里，这类错误也常有发生。例如，名著《追求卓越》中管理大师汤姆.彼得斯就从当年市场表现突出的大公司里挑选出他认为卓越的一群管理模式和经理人员。书出版后得到大众的追捧，一时热销到发烫，它的中文译本就有数种之多。然而颇具讽刺意味的是，不出一个经济周期，他所选定的卓越企业竟有百分之八十以上在市场的表现黯然，风光不再。愚以为，彼得斯选择所依据的逻辑和《中庸》里的“凡是”论断是有相同之处的：凡市场业绩卓越的企业其管理必然优秀，凡市场表现不佳的企业其管理必然差劲。然后按图索骥，从市值高的企业中寻找优秀的管理模式和团队，排斥处于低谷的企业也可能有优秀的经理人员而能力操守贫弱的经理恰巧在管理着受市场追捧的公司的现象。彼得斯这种“以成败论英雄”的方法未必经得起检验，难怪经济一有波动就露了馅，而且露得很难堪。

　　虽然从长程言，企业的成败和管理的得失有着高度的关联，但是经营和市场这类非常复杂的社会系统受到多种因素的显著影响，经营人员和市场表现未必有直截了当的因果关系，这与精准科学领域如物理学处理的“科学问题”有很大的差距。杰出的经营管理未必是突出的市值业绩的充要条件，甚至连必要条件还够不上，市场业绩也许能说明管理工作是否产生了效果，可是在严格的意义上，它既不能证明也不能证伪管理工作的成效。

　　“科学问题”和“非科学问题”的不同性质，非常值得我们关注，去费心探索。可叹的是，对什么是成功企业的必要条件或充分条件的误解常会在价值判断和资源分配上引起种种扭曲。比如，因为一家企业的股价上扬就断定是管理者经营得法，值得酬以高额期权和奖金，或判定一个组织之所以能够达到预设目标是因为规划周详的结果，往往很成问题，即使它们戴着“理性分析”的冠冕。

　　以此观照，我们就不难理解，规划和成效的关系也远非那么单纯。那么，我们又该怎样来认识“规划”和“成功”的关系呢？

　　规划工作和通常所说的实施一项任务要有步骤、要有序展开不同。制作一块机械手表，进行一个开心手术，以及实施一项大型工程如筑坝造桥，要涉及多个复杂而细致的工序步骤，需要事先周详安排，但这些工序能在事前界定得很清楚，谁该干什么，使用何种工具，需要哪些资源，也由以往的经验充分验证过。然而，对于“结构性很弱”的任务(unstructured task)的规划，受到未来诸多不确定因素的影响，性质就大不一样。比如投产原创性产品，制定长期的能源政策之类，如何规划，规划什么，以及怎样取舍，是否要贯彻到底，面对的挑战也很不相同。

　　一位企业家曾考问过笔者这样的规划抉择问题。他的企业为研发一个富有市场前景的创新产品做了大量的投入，整个企业的组织机构都为之重组了。但是项目的进程中市场条件发生了很大的变化，推进严重滞后于原计划，这时企业的现金流也面临枯竭，人心开始浮动。此刻的问题是要坚持苦撑，展望主动的恢复和转机的出现呢，还是断然舍弃原计划迅即改弦更张？这很可能会使企业一条道走到黑，甚至破产，断送缓图将来的机会。而就是在前景未卜的情况下进行的成败攸关的规划工作，黑暗中摸索要领，才是最困难的。在更微观的层面，比如怎样规划个人的职业生涯，甚至如何择偶，是否要送独生子女留学，以及在更宏观的层面的经济发展方略，甚至在环球互动的格局里争取战略优势等等的决策，难度都是非常高的。

　　对于战略型规划，尤其是跨多个年度、牵涉各个部门、触动各种利益、出入重大的规划，人们需要假想从规划的最终结果和最不利境遇来回溯计划的实施过程，方能领会规划工作能否奏效，以及慎重对待规划工作的艰巨。

　　为了比较形象地说明规划工作的特点，让我们以打高尔夫球为例。要打进一个五杆洞，球手会事先拟定一个计划，对此，职业球员多半是依靠他们多年经验形成的直觉来实施的。虽然果岭上的小洞远在四百码之外，但球道明明白白就在眼前，你是计划二杆还是三杆打上果岭，要看自己的资源实力。具体操作起来，往往会有偏差，或击入水塘、草丛，或沙坑之类的。不过既然目标已经确定，早晚你能打上果岭，再把球推进小洞。幸运的话，高手甚至可以两杆进洞，而一个生手有个廿杆无论如何也能把球拨入小洞。所以说，对付一个界定得很好的任务，完成的好坏多半是个效率问题。然而对于战略型任务的规划，情况则全然不同了。你甚至不知道小洞在哪里，即使有大致的方向，你也不能确定它的具体位置。目标在不断移 动，像似一个活靶：第一杆开出去，球似乎也停在了球道上，但发觉果岭却移到了你的背后，原目标已经南辕北辙，全不是规划初始时的那么回事。如果这类状况发生在第二、第三杆，就会更尴尬。这种因环境丕变导致的既定目标的剧变，在管理学上称之为“拐点”者，会迫使管理者和领导人措手不及。在互联网崛起时，盖茨先生就遭遇到严峻的“拐点”，突然发现“果岭”跳到了微软的背后，但是他能够当机立断，即刻掉头，体现出“沧海横流，方显出英雄本色”的气慨。

　　对于长程规划，目标的不确定性更大、更难预测，运用逆向推理将有助于我们理解并制定富有弹性的规划和灵活的应变措施。让我们来想象一家企业面临的情况，它在2012年要达到的目标，多半是个模糊的集而不是一个确定的点。从2012年的目标回溯，企业要问2011年该有怎样的中间目标？而为了实现2011年的中间目标，2010年企业又该处在什么位置？于是就形成了一系列年度目标，甚至季度目标。如此，在2007年来规划从2012年回溯的2008年的中间目标就相对要容易一些。若是“拐点”发生在2008年的话，企业调整的成本和风险也相应地要小许多。

　　用回溯的思路，并且充分考虑最不利局面发生的可能性，能够帮助我们改善规划工作的可执行性，但这毕竟是一种“大胆的假设”，需要不时调整。把回溯的思维模式反一个向，即从眼下投射到未来，我们就有了“摸着石头过河”的规划方式，也就是随市场变化“试错-改进”的模式。邓公在廿五年前就能摆脱计划经济的桎梏，毅然决然倡导依据脱困要求和市场互动这块石头趟过市场这条大河，从而开创出中国蓬蓬勃勃的全新格局，的确体现了真正的英雄本色。

　　操作型规划是为了实施界定明晰的任务制定的，在目标和约束已然给定的便利下，我们能通过量化分析的结果来检测规划的成效。战略型规划则不同，其难处除了它们必须同时考虑多方面的因素和利益之外，还在于必须和未来的发展互动，与时俱进地不断调整。这需要同时顾及怎样确立目标，如何衡量目标是否达成、完成到什么程度，以及实施的具体步骤和资源配置的效率评估。也就是说，它需回答三类问题：目标的正当性，目标的达成与否，以及完成目标的效率。

　　以“社会和谐”为目标的规划工作，显然不仅是个效率问题，从目标的选择到目标的完成，乃基于人类社会的文化价值追求。社会和谐与公义合理这类目标的设定，既无法由效率理性的计较推导出来，也无法被效率理性所取代。同理，在微观的层面上，一家企业即使明示要以“所有者权益最大化”为目标，也须以合乎社会现存的法规及文化价值为前提条件。就局部规划的目标和整体规划的目标的关系而言，如果说一家企业的目标是以社会的目标为其约束框架的话，那么企业内部门则是以企业的整体目标为其“社会目标”的。作为剩余价值或净利润的收益者，现代企业的股东不得不考虑如何满足企业的管理者以及经营的直接参与者的利益期望。而把这些利益期望简单地当作运营成本不遗余力地压缩，只是一味追求股东权益最大化，充其量是教课书式的一家之见，不得不在操作时做各种妥协。说到企业作为一个永续的经营实体，而企业的股东未必与企业绑定同存亡的事实，怎样来界定股东的长期利益而非本年度、本季度的利益，就更具有挑战性了。

　　怎样才算是成长而非简单的增长？怎样才能达到目标完成的效果(effectiveness)？怎样追求长期和整体效益而非短期和局部效率？回答这类“永恒的问题”，是规划工作及其实施所难以回避的。为了加深对这些“永恒的问题”的理解，这里借助一个案例的分析。

　　“愚公移山”是一则近代中国人都熟知的寓言，有一段时期，“愚公精神”曾大大的受到表彰。用作一个虚拟的案例，“愚公移山”有助于人们认识战略型规划的一些特质。

　　《山海经》中的北山愚公，被太行、王屋两座高山阻挡，居家出入很是不方便。于是他定出了规划，目标是移走两山，手段是挖山，资源则是合家的努力。邻里中有一老头叫智叟的认为愚公的规划没有可操作性，便往劝阻，受到了愚公的批驳。愚公的理由是他的家人会繁衍不息，“子又生孙，孙又生子，子子孙孙，无穷匮也，而山不加增，何苦而不平？”于是“每天挖山不止”。对于愚公的业务逻辑是否合理，人们不免要提出一些问题。

　　首先，移山作为全家族的长期战略目标就算可行，是否可取？其次，和搬家相比，要解决出入不便的问题，哪个经济效益更大些？再次，按当年的生产效率，愚公的家人有多大比例可以从事挖山工程，又有多少能够常规生产，维持正常生计，并对挖山做后勤支援？然后，把挖出的山石投诸北海之尾，那里的生态环境会不会恶化？那里的居民会不会抵触？而最关键的问题，是愚公的子孙们是否认同愚公为他们设定的目标？移山即便不是千年工程，起码也得跨数十代，对此愚公真够倔的，但“无穷匮也”的子孙们会作何想？他们能否禀承愚公遗志，几十代如一日地挖山不息？当愚公预计到子孙们对他的目标可能的修正时，有没有对儿子们反复洗脑，并要求儿子们对孙子们不断进行再教育，来确保接班人不改挖山之志？如果子孙们对愚公的既定方针有不同想法和做法的话，他们有没有渠道来表达？愚公模式和本文开头引用《中庸》里的论断“凡事豫则立，不豫则废”如出一辙，大而化之，对这些问题都未能给出适当的解释。在解决目标是否正当合理，目标的达成能否衡量和控制，以及能否通过有效的资源配置把成本降低至可接受的水平之前，愚公的规划并不可能是一个好的规划。

　　事实上，寓言告诉我们，愚公的执着精神最终感动的并不是他对子孙，而是上帝本人。于是上帝指派力士背负二山而去，一个愚公规划完全始料未及的可喜结局。我们也就无从知道愚公的子子孙孙是否沿着愚公的路线坚定地走下去了。