书摘：符号韦尔奇

　　方军/文

　　“我想你应该有一个秘密的配方，但是你提供的只是常识。”2004年6月23日下午，北京中国大饭店，华润总经理宁高宁追问韦尔奇，韦尔奇回答说他所说的这些就是基本的常识。这是中国企业家与自2001年以来的偶像韦尔奇之间微妙关系中最戏剧性的一幕，韦尔奇在北京和上海共四场盛宴式的商业演讲中接受虔诚的学生兼表演者李东生、郭广昌等的请教， 讲授大企业的运营之道。

　　2001年，卸任通用电气(GE)公司CEO、但仍被称为“全球第一CEO”的杰克.韦尔奇写了一本自传，成为中国新的商业偶像，取代之前的年轻的网络英雄、比尔.盖茨，以及更早的松下幸之助、艾柯卡、卡内基等等。与韦尔奇相比，之前的偶像更加野心勃勃，带有冒险家与梦想家的色彩，他们都试图创造新世界。

　　6个月后，我们依然被近距离感受到的韦尔奇的魅力所感染，但渐渐感到他可能是一个“错误的偶像”。韦尔奇是个错误的偶像的主要原因是，学习他让我们失去了商业界最大的梦想与动力的源泉——创建一个新企业从而创造一个全新的世界。“产融结合”并不是真正的原因，那只是中国商业界根据自己的“内心需求”创造出来的一个过分简化的符号——韦尔奇就是“产业与金融结合的多元化”。

　　想象的韦尔奇

　　杰克.韦尔奇是如此遥远，我们只能依靠想象力在头脑中描绘出一个巨人。在见到他之前，我们的想象力建立在几个数字之上，在2001年9月，他退休时，GE的市值从20年前上台时的140亿美元上升到5750亿美元。而人们又都认为这些数字是根植于韦尔奇著名的“数一数二战略”。1981年1月，韦尔奇用毡尖笔在垫酒杯的餐巾上画了三个圈，分别代表三大类业务，即核心生产、技术以及服务，而不在这些核心业务圈内的业务就要整顿、出售或者关闭。然后，我们看到了我们最想看到的杰克.韦尔奇的增长机器——GE金融服务集团的威力。

　　韦尔奇被称为20世纪最后25年最伟大的商人，甚至有健忘的人把“最后25年”也去掉了，他们忘记了亨利.福特、阿尔弗雷德.斯隆、托马斯.沃森、比尔.盖茨也主要生活在20世纪。即便在通用电气的历史中，韦尔奇的地位也被高估了，实际上，自1896年以来通用电气的领导人都被视为同时代最重要的实业家，韦尔奇的前任雷金纳德.琼斯(1972-1981年间担任GE CEO)被颂扬为“传奇人物”，欧文.杨(1922-1940年间任职)是“美国商界奇迹般的人物”。

　　在见到韦尔奇之前，没有多少人真正了解韦尔奇是什么样的人。组织杰克.韦尔奇中国之行的翰天机构董事长周飞在韦尔奇下飞机之前感觉有点紧张，周飞说：“在我们双方的合约中，他的每一分钟时间几乎都在合约中严格约定，而这种约定你会觉得非常冷酷，但又能理解，因为他是杰克，是有强烈个性的大人物。”

　　但韦尔奇第一句话就改变了周飞的印象，韦尔奇下飞机见周飞的第一句话是：“周，叫我杰克，我是来工作的，我这几天全部交给你，由你安排。”周说，韦尔奇给他留下最深刻的印象“不是他讲了什么，而是他怎么做事、怎么做人、一个年近七十的老人反应问题之敏锐和由内到外的感染力及激情”。

　　宁高宁在与韦尔奇讨论后，在一篇杂志专栏中这样描绘一个生动的韦尔奇：“他像一团很容易被点燃也容易点燃别人的火，身上充满了年轻人的热情与骚动。一谈到企业的数字，他就兴奋，有人告诉他自己公司业务增长很快，他抓住那人的手使劲地祝贺，眼神里的那种真诚和高兴好像是他自己的公司。谈话一到兴奋处，声调很高，手舞足蹈，像是要从椅子上跳起来。”

　　只有在这样生动的画面下，我们才能理解杰克.韦尔奇的活力曲线，他按照所谓4个E加一个P的标准把员工分为ABC类，那些最差的必须走人。那4个E和1个P是：精力(Energy)、激励他人(Energize)、判断力(Edge)、执行力(Execute)加上激情(Passion)。对于中国企业家能向他学习什么的问题，韦尔奇的回答与我们期待的差别很大，是个常识，他说：“找到人才并留住他们。”

　　GE的管理体系中有很多可以学习的，韦尔奇对其贡献也很多：他发起的“群策群力”(work-out)在大组织中创造每个人都积极参与解决组织问题的方法；他倡导的“无边界组织”也打破官僚组织之间的界限，促进组织的效率；他重新塑造的克罗顿维尔中心可能是美国最好的商业教育培训机构之一……但是，我们应该学习GE的管理，没有梦想的韦尔奇却不应是我们的榜样。

　　偶像的历程

　　如果十年后回顾这段商业史，我们会发现，从某个时候起，我们的商业偶像变成了“谨慎的经理”，即便他像杰克.韦尔奇那样伟大、具有远见与魅力、充满激情——他可能是全球第一CEO，但不是要打破旧规则、创立新世界的“企业家”(entrepreneur)。或许到了那个时候我们会发现，十年后我们或许有经营得很好的超级大企业，却都是些没有梦想、没有精神的企业。

　　“他们(中国企业家)与5年前大不相同了。”媒体一再引述韦尔奇的感叹，泛太平洋管理研究中心董事长刘持金说：“这一代企业家读的书、接受的培训都是跟国际接轨的，英文又好，领导的企业规模也越来越大。”中国的企业规模越来越大，管理层级越来越多，人们也似乎在认为，面对跨国公司的竞争，惟一的途径就是成为它们那样的庞大的公司，而不是创办新的企业，以新的方式满足消费者的需求。这些可能是韦尔奇在这几年成为中国商业界的榜样的原因。

　　每一个流行事物都反映了人们内心深处的某种需求，有种说法是——中国商业界在偶像轮回中寻找真实的自我。如果不计入诸如胡雪岩这样的榜样，中国的商业偶像轮回主要有四种，韦尔奇和郭士纳这样的谨慎的经理是最新的一类，之前的三类中典型分别是松下幸之助、艾柯卡和比尔.盖茨。

　　回顾过去20多年，“日本经营之神”松下幸之助可能是中国第一个商业偶像，从自行车店学徒开始，松下是成就1980年代日本经济奇迹的重要人物之一。他教给我们最基本的经营理念，譬如注重质量、培养人才、建立销售网络、为顾客提供服务等等。海尔的张瑞敏曾回忆说：“80年代初国内能找到的只是松下幸之助的那些大厚书，所以一开始在质量管理的办法上，我借鉴的都是松下的东西。”

　　日本经济奇迹消失很久之后的1997年，哈佛商学院教授约翰.科特重新回顾松下历程，试图发现他的人生历程对21世纪的启发，科特写道：“在竞争和急剧变动的环境中，成功的主管必须更像个企业家、领导者，以及机构的创办人。”

　　1980年代末，美国媒体塑造出来的“美国英雄”、美国梦的代表艾柯卡是新的榜样。1978年，艾柯卡据说被嫉妒他的小亨利.福特赶出福特公司，然后他在3年的时间里几乎奇迹般地将克莱斯勒扭亏为盈，这家美国第三大汽车公司曾因破产不得不求助于政府。艾柯卡也写了一本自传，这本自传也是美国“管理输出”其实是“美国梦”输出的重要组成部分。

　　此时日本经济奇迹的光芒开始消失，中国企业家也开始觉得不再需要松下那样的激励，他们面对的是需要扭亏为盈的国企，奇迹般的艾柯卡来得正是时候。他现在还会被人提及，但我们无奈地发现他更多的是被各种其他的东西装点出来的英雄符号，他敢于竭尽一切可能宣传自己。

　　更近的商业偶像比尔.盖茨，他从来没有成为整个企业界的偶像，部分因为他太年轻了，部分也因为他的领域和主要从事制造的中国企业界离得太远了。这些都不妨碍他成为年轻人的偶像，信息产业领域在1990年代逐渐成为中国最活跃的产业领域之一，他的影响逐渐放大，虽然最终被涂上了“垄断者”的色彩。比尔.盖茨的榜样在于他的野心——“让每个人的桌上都放一台电脑”，在于他靠几个无形的产品创造巨大的财富，他很容易被我们归入到亨利.福特那样的行列。其后互联网热潮涌现出来的数字英雄尽管各有风格，但都未走出比尔.盖茨这个榜样所设定的基本框架。比尔.盖茨激发了年轻人的理想，感觉上那是一段最富活力的年代。

　　在野心勃勃的一代暂时碰到现实后，大企业重回主导地位，人们又开始渴望属于某个伟大的公司，而不是创建一个伟大的公司。中国企业家找到了新的榜样，韦尔奇和让大象跳舞的郭士纳都可以归入同一类，我们的现实问题被理解为如何管理好“大企业”。2003年以来在中国最流行的西方管理理念是执行，因此，我们看到商业界毫无想象力、毫无野心地做着文字游戏式的争论——做大、做强还是做久？

　　我们应该向谁学习？

　　最近一期的美国《福布斯》杂志封面是26岁的第二代华裔陆西文，出生在曼哈顿，长在纽约皇后区，他的野心勃勃让人兴奋：“我要杀得它们片甲不留，将它们彻底打垮。让我生气的是，这些公司出售的产品根本不好用。它们只在乎牟利。”1998年，还在大学读书的他知道一个朋友打算花7万美元购买两台思科的路由器来处理一些最简单的工作，他回家用一个星期时间制造出了两台功能相同的设备——只要7000美元。陆西文坚信他的天才头脑能打败2004年财年销售额220亿美元的思科之类的公司，“我比那些家伙聪明，我会拦腰将他们砍倒在地。”

　　设定野心勃勃的目标与如何达到目标从来都被搅在一起，但或许这几年来我们强调后者太多了一点，以至于我们慢慢地忘记了目标，忘记了可以有陆西文这样的野心。至于如何达到目标，我们至少可以保持乐观。关于为什么可以乐观我们有一个很好的例子，为联想集团写作企业传记的凌志军说，这家公司最精华的东西就在于“架设梦想与现实之间的桥”。如果需要，我们可以学习GE、摩托罗拉、沃尔玛等等诸多公司的管理。

　　哈佛商业史学家泰德罗在描绘了亨利.福特、老托马斯.沃森、英特尔创始人罗伯特.诺伊斯等影响历史的商业七巨头之后说：“在这7位伟人的传记里，我们反复看到他们伸开双臂接受甚至主动创造一个崭新的未来。正是这种导向未来的能力让他人觉得不可思议——新思维、新行动——使他们成为具有远见卓识的梦想家。”