荐书：变革二十年--交通银行与中国银行业嬗变

　　

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　　变革二十年(1987-2007)

　　交通银行与中国银行业嬗变

　　第一章 第一家综合性银行(1984-1990)

　　第一节　改革先行者

　　1984年2月11日，邓小平来到上海。与深圳昭显出的活力相比，上海实在没有给他太多的惊喜。邓小平直言不讳地批评道：“上海的变化太小了！这几年，我年年来上海，年年看到的都是老样子。能不能变得快一些，让我下次来这里时感到耳目一新？”视察宝钢时，他留下了三句话，“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新。”无疑也是对上海的某种期待。

　　一个多月后，沿海部分城市座谈会在北京召开。根据邓小平的建议，会议确定：进一步开放由北至南14个沿海港口城市，上海位列其中。机遇与挑战同时摆在了这个老工业基地的面前，上海将何去何从？

　　金融体制改革被经济发展的狂潮推上浪尖，已到不可不为的地步了。交通银行的重生恰恰出现在这样一个历史关口。

　　第二节　夹缝中谋生存

　　国内市场已经被四大专业银行瓜分殆尽，特别是银行耐以生存的存款来源已分别归各专业银行所有，交通银行的生存空间在哪里？

　　在专业银行看来，交行的设想近乎无法无天，既要开展专业银行能做的所有业务，还要尝试专业银行也不曾涉猎过的领域，简直匪夷所思。专业银行最担心的有两件事，一是交通银行会不会引起新一轮的业务范围的划分？二是，会不会跟专业银行因业务交叉从而产生竞争？专业银行的强烈反对，让交行筹备组“四面楚歌”……

　　第三节　综合性银行探路

　　交通银行作为上海经济崛起的起点，也寄托着中国金融体制改革的希望。它不循窠臼，全面、灵活地提供金融服务，改变了国内金融体系中只有专业银行没有综合性银行的状况。

　　决定命运的国务院“81号文件”和央行“40号”文件相继下发，交行从此有了安身立命之本。正是在这两个文件的支持下，交行得以大踏步的改革发展、风雨兼程，也得以在危机时刻“起死回生”。

　　第四节　生死两重天

　　一场前所未有的利率大战发生了，局面之混乱，甚至让一些地方人民银行到了无计可施的地步。人民银行部分分行退而求其次，希望交行逐步纳入专业化的轨道，或至少划出一块比较固定的阵地，由交行主导经营，减少专业银行和交行之间的“不当竞争”，以利于他们管理。

　　1988年4月，陈慕华卸任人民银行行长之位，原安徽省省委书记李贵鲜接任。新行长李贵鲜接待了不少告状的人，称交通银行挑起了利率大战。交行一度面临被取缔的风险。

　　第二章“社会主义商业银行”起锚(1990-1993)

　　第一节综合性银行“起死回生”

　　戴相龙接到正式任命的前三天，交通银行在京召开全国分支行负责人会议。这是一次特别的会议，国务委员兼中国人民银行行长李贵鲜、人民银行主管金融改革的常务副行长刘鸿儒的到来给会议平添了一份凝重。交行人预感到，这次会议可能从此终结他们三年多来四面楚歌的生存状态，或取缔，亦或重生……

　　戴相龙大胆提出“社会主义商业银行”的设想。在当时的情况下，并不是一个简单的概念问题，它涉及到改革的方向与路径之选择，没有远见卓识和超凡的魄力是难以做到的。

　　第二节　“社会主义商业银行” 的扩张之路

　　沿着社会主义商业银行的方向，戴相龙带领交行披荆斩棘、大刀阔斧展开改革，很快在扩张分支机构、定位服务对象、综合性经营、资产负债比例管理方面开辟出一条新路，并开始了统一法人的探索……

　　第三章　统一法人　负重前行(1993-2000)

　　第一节统一法人

　　大规模扩张带来了交行的迅速发展，也让两级法人的弊端暴露无遗。二十年后，曾亲身推动交行重组的刘鸿儒提起两级法人，做出如此评价：“两级法人是我们的教训。现在如果再让我做，我就不图快，慢慢做”。

　　第二节　集约化与集团化

　　规模与管理、速度与质量的矛盾越发严重的摆在了交行面前。现实的情况是，受经济发展环境和金融市场发育程度的限制，交行若再设置机构，可能面临三年内难以达到全行平均利润水平的困境。王明权顶住巨大的压力，硬生生给迅速扩张的交行踩了刹车。

　　与之相比，“脱钩”却是一次情非得已的收缩。1993年底，交行雄心勃勃的制定了集团化发展的大框架：以交通银行为本体并成立中国太平洋保险公司、海通

证券公司、中国太平洋信托投资公司三大控股子公司。可惜，这个美好的混业经营梦想生不逢时，“分业经营、分业管理”的令牌连连紧逼，中央金融工委常务副书记、央行副行长阎海旺亲自带队到交行督导“脱钩”，交行已经无路可退。

　　第三节　第一次上市流产

　　从计划经济中冲杀出来的交通银行，身上也披带了许多计划经济体制中的痕迹和桎梏。在与四大国有银行统一监管的模式下，交行的改革优势逐渐丧失。两级法人的病灶尚未全除，亚洲金融危机又席卷而来，在最为艰难的1999年，交行不良资产达584亿元，占比达22.1%，上市成为上上之选。

　　第四章　再造交行(2000-2003)

　　第一节 上市让路于引资

　　尽管最初的上市计划被否定了，但从长远的眼光来看，先引资后上市的方案对于交行，可能是更切实际的复兴计划。让外界纳闷的是，方诚国高调发出引资讯号后，接踵而至的是长久的沉寂，引资一事仿佛石沉大海了。而波澜不惊的水面之下，是一场艰苦卓绝而又默默无闻的整体再造工程。

　　第二节 千回百转引资路

　　一番寒暄之后，这家美国银行的董事长进入正题的第一句话就令远道而来的客人大跌眼镜，他问：“你们是搞交通的吗？”由于交行不良资产高企以及国际社会对中国银行业的误解，2002年，世界顶级投资银行高盛遭遇了“滑铁卢之战”——没有投资者愿意为交行下单。直到2003年，汇丰、渣打等多家投资者向交行伸出了橄榄枝，中国第一家大型银行的引资终于迎来柳暗花明。

　　第五章 改革“三部曲”(2003-2005)

　　第一节 自费改革

　　六年来，无数次寻求国家外援的申请都以失败告终，化解不良资产风险的压力越来越大，交行的发展受到严重桎梏。2003年7月，曙光乍现，他们终于得知国家银行业改革的初步思路，进而形成一套全面而务实的市场化整体改革方案，后来广为流传、具有标本价值的“财务重组—引资—上市”三步曲也就在这时初成了。该“自费改革”方案变可能为不可能，把交行这个股份制银行推上了国有商业

银行改革的平台，并直接推动了一种新的改革模式生成，成为其他国有银行改革的模板。

　　第二节 财务重组

　　蒋超良，一个从不讳言出自“草根阶层”的人，在他47岁的壮年里，成了改变交通银行命运的关键人物。在国务院和有关部门的鼎力支持下，他突破重重障碍，使交行在短短的时间内，以惊人的速度清理和处置了数百亿不良资产，并通过发行次级债、社保基金入股、

财政部和老股东增资等一系列令人眼花缭乱的动作，完成了财务重组。

　　第三节 牵手汇丰

　　舆论环境突然恶化，入股事宜险些破裂，蒋超良于关键时刻力挽狂澜，谈判局势绝处逢生。经过艰苦的谈判，交行争取到的优惠条款甚至让监管部门的官员们惊讶。中国银行史上第一例大型银行的巨额引资终告成功。

　　第四节 海外上市第一股

　　对于交行，“A＋H”模式是带着荣耀的印记，它表明了国家对交行的支持与信赖，推动交行再次作为改革的先锋走在各家商业银行的前面。但内地市场低迷、股权分置改革启动，迫使交行暂时放弃A股上市。

　　登陆H股时，路演团队在18天里辗转三大洲的九个城市，召开了87场投资者见面会，化解了海外投资者对交行及中国银行业的置疑，最终以205倍超额认购成功谢幕。2005年6月23日上午10点永远定格为中国银行业海外上市的历史性时刻。

　　第六章转型国际公众持股银行(2005-)

　　第一节 战略转型

　　中国银行业的生存环境急剧变化，为了求得持久的生存与发展，各商业银行不约而同地谋求战略转型。交行亦躬身自省，聆听并追逐全球席卷而来的金融浪潮，最终确立了国际公众持股银行的转型方向。

　　第二节　资本管理魔方

　　资本在银行的生存与发展中究竟担负着怎样的使命？上市之后，资本管理的新课题摆上了交行决策层的桌面。资本是灼热的烙铁，既可以帮助银行家们锻造利剑，也可能灼伤他们的双手。对于交行这样传统的商业银行更是如此，他们必须小心地寻求资本约束和资本推动之间的平衡点，避免随时可能降临的资本匮乏或资本过剩。这时候，交行开始引进和使用经济资本管理、风险容忍度等前沿的管理工具。

　　第三节　业务转型

　　承受着宏观经济调控和资本市场回报需求的双重压力，交通银行需要找到一条突围之道。在2006年年度工作会议上，蒋超良对交行员工言之切切：“目前中国零售银行业务市场远未成熟，中国商业银行对零售业务的竞争才刚刚拉开序幕。机会稍纵即逝，大力推动零售业务加速发展、抢占市场机会已是刻不容缓。”

　　第四节　管理谋变

　　暴风骤雨式的改革之后，交行进入了更为艰巨、更加漫长的转型之旅。它要用数年乃至数十年的时间，革新传统的管理制度和管理工具，启动以经营资本为核心的约束机制，辅以现代薪酬管理制度为主的激励机制，变“部门银行”为“流程银行”，迈向国际一流商业银行的目标。

　　第五节　优化公司治理

　　从某天开始，媒体发现，曾似铜墙铁壁的交行居然也打开了“心扉”。新的信息披露制度、激励约束机制、投资者关系管理在新的公司治理机制下逐渐发挥作用，国际公众持股银行的全新形象渐渐鲜活起来。股东结构多元化、公司治理结构优化、规章制度更趋完善，以及巧妙定位党委的角色，都为交行从公司治理的“形似”到“神似”打下了基础。

　　第六节　重塑企业文化

　　“能不能防止旧体制的复归，关键是银行内部有没有驱动力、竞争力，最核心的就是企业文化和观念的再造，要把官商文化、个人利益为驱动的文化，变成以股东、市场和客户为中心的文化。”蒋超良说。

　　企业文化的强大功能在于，通过整合和构建内部文化，凝聚、激励和约束银行全体员工在同一个目标、同一种信念下，实现银行高效的运作和长远的发展。交行的企业文化从自发到自觉、再到重塑，“提供更优金融方案，持续创造共同价值”成为交行人的终极责任，一种新的企业生命力正在形成。

　　第七节　汇丰进入之后

　　在公司治理、内部控制、风险管理、人力资源管理和零售银行业务管理等方面，交行在汇丰的帮助下受益匪浅，更为深远的影响是，汇丰的加入如同注入“催化剂”，帮助交行更新经营理念和企业文化。而双方在合作过程中，也需处理文化、理念上的磨合问题，以及日益微妙的竞争关系。

　　作者简介：

　　吴雨珊，70年代后生人，毕业于四川大学文学与新闻学院，取得文学硕士学位。2002年至今供职于《21世纪经济报道》，专门从事金融报道，长期跟踪银行业改革与发展动态，现为该报高级记者。曾被评为“2005中国金融新闻年度人物”。

　　王海明，1976年2月出生于天津市蓟县，2000年毕业于北京大学政治系，获得法学和经济学双学位，2001年进入《21世纪经济报道》，先后从事财经、金融、政经报道和评论、社论工作，目前为该报社论委员会负责人、研究员，策划并主持“21世纪北京圆桌”，已出版有《北京共识》、《第二波》两书。