《大败局》：打开中国式失败的黑匣子

　　杨轶清/文

　　据说，报告文学或财经作家出书后有两个烦恼。一个是怕书卖不动；一个是送人情书送到手软，因为书里涉及的企业和人物繁多，都是真人真事，他们都希望作者能送他们一册签名本做纪念。前些天碰到刚刚外地巡回签售演讲归来的吴晓波，他的《大败局》续集在各地走货很快。吴晓波开玩笑说：《大败局》是“人情损耗”最少的一本书，因为书里的主人公大都已经“无法送达”。而跟本书无关的其他的企业界朋友，作者往往因为对方有 “不吉利”之顾虑而不赠书。

　　让吴晓波感到欣慰的是，这本因为“彩头不好”而不敢送人的书得到了老板们的捧场。这些年走访企业，吴晓波都能在老板书柜里看到自己那本《大败局》的身影，包括那些他不好意思送书的企业界老朋友，也都悄悄地去买了来。

　　确实，失败是人人不希望面对，但又是谁都无法回避的。而且，成功的法门可能无法复制，但失败的陷阱却可以提醒后来者勿蹈覆辙。吴晓波在自己打开的这扇企业治理“边门”里越走越深。2001年他捧出的《大败局》引发了人们对中国企业宿命的深入思考，今年推出的续集《大败局II》，从更宽的视野和更长的历史维度，进一步探讨了中国式企业的成败规律。

　　按照哲学家的说法：时间是朝着坏的方向走的，所有有形之物最后都以朽坏为归宿——无非是体面善终或是横尸荒野。《大败局Ⅱ》里的那些明星们，无论德隆、科龙(格林柯尔)、三九、华晨、托普、顺驰还是健力宝、唐家兄弟、顾雏军、赵新先、仰融、李经纬、宋如华，都是风云人物。可是，这些大名鼎鼎的公司和他们的缔造者，并没有能够全身而退——体面的善终。

　　从《大败局Ⅱ》的案例看，时间确实没有朝着好的方向走。因为就连这些悲剧人物的“死法”，相比多年前也看不出有什么“进步”。至少在吴晓波所选取的这九个案例之中，没有一个公司是因为竞争对手的强大而失败。1997年的科龙利润达到6.6亿元，是《亚洲货币》杂志评选的中国最佳管理公司；它的背景是，在当时，国内冰箱厂商依靠价格战，击溃了已经进入中国市场的跨国公司，而科龙则是连续8年的电冰箱产销量第一。1997年的健力宝产品销售额超过50亿，在中国饮料行业产量、总产值、销售收入和税利四项上都排第一。德隆曾经号称是资本市场上永远不倒的“长庄”。华晨几乎成为中国汽车工业的奇迹。顺驰扩张的高峰时期，号称要超越万科成为行业领袖。铁本则隐藏着中国民营钢铁行业举人的野心。

　　这些公司曾经是其他竞争对手的噩梦，但他们并非战死在沙场，而是困死在沙滩，就像一条跳出水面但没有掉回水里的不幸的鱼。这也许正是吴晓波所想要探寻的中国式失败的基因。

　　在全球化时代，什么样的中国籍公司更具生命力和竞争力？经常因为“水土不服”而头晕目眩的跨国公司能不能从中寻获“偏方”？到底有没有所谓最佳的“中国式”公司生存法则？他们的衰败是宿命注定还是时运不济？《大败局II》的主角仍然是大公司，但小企业，或者，比他们自己还大的跨国公司，一样能够获得许多有益的镜鉴。

　　这是一个充满机会、诱惑和奇迹的时代，也是一个充斥焦虑狂躁和冒进的时代。他们相信“时间无法压缩，速度可以追赶”，他们虽然不会公开否认所谓的“宁要500年，不要500强”，但无法抑制内心欲望的膨胀，一味求大求快，吞噬了他们作为企业家的职业精神，违背了基本的商业逻辑。有时候，失败的原因看起来如此简单，就如同他们当年的成功一样不可思议。

　　如何构建良性的基于企业原点的社会生态平衡，关系企业和企业家的安全和效率，这是本书的重点和一个基本视角。政商博弈、原罪等均从此处衍生而来。

　　企业经营模式没有最好，只有最合适，关键就是要匹配。在一个不成熟的市场体系里，商人的站位和商业的边界如何做到“到位而不错位、越位”，并不是一件容易的事，但这却应该是他们的基本功。

　　而这一点恰恰在西方案例中找不到对应的答案，也是我们的MBA课堂所无法提供的。本书以理性的视角提供了深入的解析和解答，这对如今“还活着”的企业来说，是避免前车之鉴的金玉良言。

　　失败并不可怕，也不可耻，可惜的是那些原本可以避免的失败。只有从根本上建设我们成熟的商业伦理和商业文明，才可能减少失败，至少是那些“低级的失败”。这是前后两册 《大败局》带给我们的共同思考。

　　大败局Ⅱ

　　吴晓波浙江人民出版社2007年4月 249页29元

　　来源：经济观察报网