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沈绍梅是个老“核地质人”，作为广东省核工业地质局的“掌门人”，他不仅深谙核工业地质勘查理论，而且在核地质队伍向企业化经营过渡的时刻，借力、借财、借势，使广东省核工业地质局走上了新型核地质经济发展之路。
★《中国经济周刊》记者邹锡兰 李爱华/广东报道
广东省是中国铀资源大省，而广东省北部地区是我国几个重要产铀区中最具远景的地区。因此，广东在我国新时期的铀资源保障体系中占有十分重要的地位，同时对包括天然放射性生态环境治理与保护在内的生态环境建设和保护提出了新的更高的要求。
由此可见，广东省核工业地质局的作用非同寻常。广东省核工业地质局前身是原核工业华南地质局，成立于1955年9月，为我国的第一颗原子弹研制提供的核材料占全国同期同类产品的2/3强。2000年根据国家有关规定实行属地化管理，划归广东省人民政府管理后更名，2001年4月2日，由韶关迁入花都区新址办公。
沈绍梅是广东省核工业地质局局长、党组书记。他谈吐儒雅，少了些领导派头，多了些文人气质。
三次“拐点”
1972年，沈绍梅高中毕业应征入伍，从此与核地质事业结下了不解之缘。他最初进入的是铀矿地质技术组。在一些老专家的指导下，沈绍梅只花了两年多时间就自学完成了原北京地质学院地质勘探专业的主要专业课程。1976年，沈绍梅被选送到“七·二一”战士大学铀矿地质班学习，掌握了铀矿地质勘查理论与方法体系。1983年初，沈绍梅又被破格选送到福建省地矿局第四期工程师轮训班学习，丰富了大地构造、成矿预测、地球化学和高温高压成岩成矿实验方面的理论知识。
1984年1月，沈绍梅遇到了他人生中第一次“拐点”—部队整编。面对转业回原籍和留队继续在深山老林奋斗的选择关口，沈绍梅决定留下来，受命组建能谱区调分队，组织我国八十年代推广的新找矿方法—地面伽玛能谱区域地质调查的投产试验和正式投产。承担了国家Ι类项目—武夷山东坡北段伽玛能谱区域地质调查的组织领导工作，担任分队长兼党支部书记和技术负责。能谱区调是一项全新的工作，国家尚未颁发工作规范，沈绍梅面对既无规范可依，又无成功经验可借鉴的局面。他在较短的时间内迅速理清工作思路，提出用板块构造理论指导区调工作，撰写了能谱区调工作意见报上级技术主管部门。最后他发现和认识了武夷山东坡北段所有铀矿床、矿点分分布于铀元素场亏损区(低值区)或铀元素场梯度变化带的规律性，认为区域铀元素的活化转移，是重要的成矿物质来源，这一认识冲击了传统的铀成矿理论，由此引发了一场不大不小的学术“官司”。
1987年11月在沈绍梅不满31岁时，成为核工业部华南地勘局十多个处级单位中当时最年轻的副大队长。
1993年12月，在以铀为主调整为以民为主的拐点上，沈绍梅受命担任核工业华南地质局二九四大队大队长兼党委副书记。这个一直以铀为主的地质大队，进入1994年之时，计划内的地质任务为零，十几个野外找矿单位从深山老林撤下来，数百号人无工作岗位可安置。他在思想准备不充分的情况下，打了一场“转民”进入市场的遭遇战，工作局面错综复杂。
面对市场经济这个几乎是知识空白的陌生领域，沈绍梅开始新的探索。1994年3月，他启动和推进了战略管理工程，决心用七年左右时间完成适应市场经济要求的经济结构调整，使大队经济进入良性运行。经过后任者的用心接力，目前，二九四大队的综合竞争力已居全国核地质勘查单位乃至全国地质勘查单位的前列。
1996年以后，沈绍梅来到广东。2000年1月，他在这里迎来了自己的第三次拐点—核地质队伍属地化管理、企业化经营过渡。沈绍梅成为广东省核地质局首任局长、党组书记，走上了一条比以往任何时期更艰难的创业之路。面对着所属队伍全部进入企业化过渡的全新的征程；面对着过去没有任何往来的广东省委、省政府这个新上级、新娘家；面对着所属12个正处级单位净资产不足亿元、全局职工年人均收入8000元、当年3000余万事业费过半必须用于还债的贫穷家底；面对过亿元损失的多宗经济官司；面对着“路在何方”的队伍疑虑和迷惘，他很快进入攻坚的“阵地”，起草了广东省核工业地质局改革发展战略管理总体设计方案，经过数次征求意见之后，于2000年3月启动和推进了广东省核工业地质局第一个战略管理工程，决心用六年左右时间完成新型核地质经济发展之路的构筑，用心推进“三大转变”，即由单一找矿向多元经营转变；铀矿地质运行机制的转变；企业产权制度的转变。经过五年的努力，广东省核工业地质局探索和初步构建了产权制度改革与“三项制度”改革有机结合的发展动力机制，有效地调动了广大干部职工发展的主动性、积极性和创造性，3/4的战略目标提前一年实现。2004年全局所属单位市场收入比属地化前的1999年增长408.62%，年均增长38.45%，利税比1999年增长440.97%，年均增长40.16%，职工人年均收入2.53万元，比1999年增长216.25%，年均增长25.89%。
逼出来的经营之道
沈绍梅原本立志要做一名优秀的工程技术员，却无意中走上了领导岗位。而核地质事业的向前发展，也促使沈绍梅适时而变，“逼”出了许多经营之道。正如他的许多朋友戏言，他如果自己做的话，早就是个卓有建树的企业家了。
早在二九四大队时，沈绍梅就提出了实施“1215”工程，即在7年时间里，实现地勘社会总产值1亿元，利税2000万，职工人年均收入1.5万元。这在当时看来简直是天方夜谭，许多人感到不理解。他甚至还从银行贷款1300万元来发展事业。其实沈绍梅自己也吃惊当初敢做那么大的决定，至今想起来还有些匪夷所思。其实，沈绍梅坦诚地说那是被“转民”的形势所逼出来的，后来的事实证明他是对的。
广东省核工业地质局进入企业化经营过渡，这也是一个不可逆转的走向。思路决定出路，沈绍梅开始寻找着出路，战略性提出“五六三二”战略管理工程，即用六年时间，实现全局核地质经济年销售(劳务)收入5亿元，利税6000万元，经营性净资产3亿元，职工年收入2万元。并为此构建了“地质立局，工业强局、工程富局、三产旺局”的发展格局，3/4的战略目标提前一年实现。
对广东省核工业地质局来说，企业化经营过程中要做大，遇到的关键性难题是没钱，因为沈绍梅接手的底子就是那样。但没钱有没钱的办法，沈绍梅的办法就是“总体规划，分步实施，滚动发展”。就是一开始有个长远的规划，在过程中一步步实施，并善于借力、借财、借势发展，最后滚雪球般壮大起来。也许一些“财大气粗”者不屑于用这种方法的，但它的确十分有效。例如深圳一个不良资产沉睡8年，通过出让46%的股权，开发出2万平方米厂房等物业，后又通过职工集资入股的办法买回这46%的股权，2万平方尽归己有；韶关基地通过出售四楼以上的住宅所得，建成了沿街两幢八层大楼，形成了近4000万元的经营性资产。此外，沈绍梅还用“广用天下英才，广交天下朋友，广联天下劲旅”等策略，让广东核工业地质局人才济济。2004年8月，为了给广东核地质勘探及天然放射性生态环境调查与评估提供更高层次的智力支持，广东省核工业地质局聘请了中国工程院院士潘自强，做科技顾问，这也是核工业地质局聘请的第一个院士级“外脑”。
基于这种底气和策略，沈绍梅又提出他的第二步发展战略：再用5年时间，实现经济规模16个亿，利税1.2个亿，职工年收入5万元。沈绍梅的目光中又露出那种坚定而又自信的神色来。
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