我国商业银行经营转型过程中的机制体制创新(2)

　　机制体制创新是商业银行经营转型成功的根本保证

　　我国商业银行在进行了一系列综合改革之后，已具现代商业银行的雏形。然而必须清醒地看到，我国商业银行还只是“形似神不似”，在经营机制和管理体制上还存在诸多问题。要想成功实现经营转型，商业银行必须眼睛向内，苦练内功，进一步加大内部机制体制的创新，尤其要改革和创新以下几个关键环节的机制体制。

　　进一步完善商业银行的绩效考核机制

　　我国商业银行的内部绩效考核机制主要包括三个层面：一是“块块考核”，即总行对下属一级分行的绩效考核体系。二是“条条考核”，也叫专业考核，用于考核部门的业绩。这种考核近两年才起步，目前尚处探索阶段。三是客户经理考核，通过对业务一线客户经理的业绩评估，确定客户经理的收入分配。调查中发现，基层行对客户经理的考核千差万别，没有统一的标准。

　　上述三个层面的考核各有功效，共同构成了我国商业银行的考核体系。“块块考核”用于考核各级行长，“条条考核”用于考核部门总经理，“客户经理考核”名义上考核客户经理，实际上是通过对客户经理的评价来评估银行的服务水平。这三个层面的考核缺一不可，必须有机地结合才能提高商业银行的经营效率和服务水平。

　　然而，在调查中发现，客户经理考核是商业银行的弱项和“软肋”。无论是在考核目标的选择、指标的确定，还是考核系统的设计、IT系统的支持等方面，都存在巨大的差距。在调查的五家分行中，都是“以产品为核心”而不是“以客户为核心” 来考核客户经理，即把客户经理当成产品经理来考核。这种考核导致的结果是，客户经理只顾推销产品，而忽视认知客户；只顾指标的完成，而忽视提高优质服务。对客户经理不考核服务质量，没有客户服务的具体标准，以致“以客户为核心”成为一句空话。

　　上述问题产生的根源在于考核体系存在弊端。必须改变按产品考核的做法，建立“以客户为核心”的考核体系。这个体系的要点有以下几点：

　　第一，要使客户经理按照“从客户到产品”的思路去工作。这就要求客户经理首先去认知客户，了解客户的需求，按照客户需求去营销产品，客户经理就会真正以客户为核心提供服务。第二，客户经理与客户一一对应。大的法人客户应有客户服务小组，应该配备在一级分行。对存款额50万元以上的个人客户应配备专职客户经理，定向服务。每个客户经理应负责200个左右的个人客户服务。第三，客户维护是客户经理的主要职责。客户经理工作的第一步应该是“认知你的客户”，第二步是 “让客户认识你”，第三步是“了解客户的需求”，以后才是推销产品。客户经理要与客户建立良好的人际关系。第四，客户维护的标准要具体化。比如“认知你的客户” 的标准要明确，不仅仅是认识你的客户，还要了解客户的习惯、爱好和需求。“让客户认识你”的标准也要明确，要让客户一有业务就想到客户经理，等等。第五，客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的考核内容，包括办理电子银行、理财金账户、信用卡、贷款、购买基金、保险、股票、债券，等等。第六，要监测客户经理的服务质量。客户的资料要进入IT系统；客户办理的业务量要通过计算机实时统计；客户的贡献度要能够计量；银行的成本要能够分摊；客户经理的服务情况要能够监测。

　　垂直的风险控制体制与分层级营销体系必须同时建立

　　在调查中，商业银行的高管人员和基层行的负责人都认为，当前商业银行所面临的风险主要还是信用风险，贷款质量决定着商业银行的生存与发展。当前商业银行防控信贷风险应做好以下工作。

　　一要进行贷款的压力测试。贷款压力测试利用数学模型，通过对经验数据的分析，找出GDP与不良贷款率之间的相关性，从而确定当GDP的增长率下降时，不良贷款率有可能上升多少个百分点。这可以为银行调整信贷结构、预期信贷风险和预提拨备提供依据。

　　二要通过行业信贷政策合理布局信贷资产。行业信贷政策是银行进行信贷结构调整的主要手段和工具。在行业信贷分析的基础上，相应规定行业信贷控制额度和企业进退政策，对合理布局信贷资产，防止信贷过于集中，防范潜在信贷风险会起到很好的作用。这是防范行业性、全局性风险的最有效手段。

　　三要建立垂直的风险控制体制。防控信贷风险必须坚持“双闸门体制”。前台营销人员是控制信贷风险的第一道闸门，但由于营销人员更倾向于推销贷款，在营销与控制风险的天平上，更会倾斜于营销，因此从谨慎经营的原则出发，商业银行又设立了独立于营销部门的第二道风险控制闸门——独立的信贷审批和管理监测。这第二道闸门的钥匙不能掌握在前台，必须垂直而独立，这就是垂直的风险控制体制。

　　垂直的风险控制体制有以下关键点；第一，在一级分行设立信用风险官或信贷审批官。信用风险官(信贷审批官)要作为分行一级干部管理，由总行直接考核与任命，作为职业经理人参与贷款审批和贷后管理。在风险控制和报告路线上对总行首席风险官负责，在贷款审批上与一级分行有权审批的行长实行双签制。信用风险官(信贷审批官)要对贷款承担第一审批人责任，分行审批人承担最终审批人责任。第二，一级分行的授信审批部门和信贷管理部门在二级分行要设授信审批分部和信贷管理分中心，或实行派出制。无论是设立分部(分中心)，还是派出工作组，人财物要独立于二级分行，直接隶属一级分行。第三，设立专家型信贷审查委员会。应由信贷专家或有丰富信贷经验的人员组成。审查委员要专门从事贷款审查工作，不能兼职。对审查委员要集中考核。垂直独立的风险控制体制对防范风险十分有效，但可能降低营销效率。必须配套建立分层级的营销体系，才能保证营销的高效率。

　　分层级的营销体制就是按客户大小优劣分成不同的层级，由不同层级的分支机构直接营销。经营范围和分支机构遍布全国的大型优质客户要由总行直接营销并建立客户经理营销体系；省内跨地区的优质客户要由一级分行直接营销并建立客户经理营销体系；各地市的中小型客户由二级分行营销，微型客户和个人客户由支行营销。每一层级的客户都实行一次营销、一站式审批。总行和一级分行要由管理型转变为经营管理型，对大型优质客户要由牵头营销变为直接营销。直接营销的含义是直接与客户接触，掌握客户需求，制定客户服务方案，起草贷款调查报告，承担贷后管理责任，肩负大型优质客户的第一客户经理职责。

　　对大客户应制订个性化的“客户服务方案”。个性化服务方案的内容应包括：客户概述、客户特征及贡献度、客户需求、客户投资决策程序和风险控制程序评价、可为客户提供的产品与服务、客户服务网络；总行、分行、支行、客户需求报告路线图、行动目标与考核等等。

　　制定大客户个性化服务方案要由公司部门启动，但绝非一个部门能够完成，必须得到全行的认可和支持。个性化服务方案必须按照一定的程序提交审批，审批后才能作为银行的行动纲领。比较现实的做法是：个性化服务方案要提交信贷审查委员会审议后，提交有权审批人审批。个性化服务方案要作为信贷文件归档。

　　在建立垂直的风险控制体制和分级营销体系的同时还要注意解决好以下问题：

　　第一，贷后管理问题。法人客户和个人客户在贷后管理方面应区别对待。法人客户要坚持“谁的客户谁管理”的原则，由客户经理负责贷后管理。一级分行公司业务部门对直接营销的客户，要承担贷后管理责任。信贷管理部门主要负责三项贷后管理：一是贷款监测和分析；二是贷款档案管理；三是潜在风险大户的专项管理。个人客户的贷后管理要坚持“换手管理”原则，其流程是：客户经理双人营销—风险经理审查—双人审批—贷款档案移交管理中心—贷款在PCM2002个人信贷管理系统中集中监测—电话催收、上门催收和法律诉讼逾期贷款。个人客户采取换手管理的好处是：可以确保档案资料的真实性、完整性，有效防范假按揭和道德风险，并且通过计算机系统集中监测可以实现批量管理，大大提高贷后管理的水平和效率。

　　第二，中后台要承担对客户经理的风险培训职责。前中后台分离只是风险管理职能上的分离，前台仍需要承担风险管理责任。中后台要承担起对前台客户经理的风险培训任务，把对客户经理的风险培训列入中后台年度培训计划，每年要安排 3～5天对客户经理进行贷款风险培训。培训后要对客户经理进行考试，考试合格才能上岗，对考试不合格的客户经理，中后台部门可提出转岗建议。

　　第三，要实行客户经理与风险经理的岗位轮换制度。客户经理和风险经理3～5 年要进行一次轮岗，通过轮岗既能提高客户经理风险防范水平，也能加强风险经理的服务意识。-

　　(未完待续)

　　作者单位：中国工商银行；牛锡明系中国工商银行副行长、执行董事