黄晓瑜

　　奇迹开始于一句话：“你被解雇了！”

　　仅在二十年的时间里，美国家居仓储公司呈几何级数飞速增长，从亚特兰大的4家商店发展到目前的775家店、160000名员工伙伴，以及高达300亿美元的年销售额。

　　美国家居仓储公司的奇迹开始于1978年春天的一句话：“你被解雇了！”

　　二十年前，伯尼·马库斯和亚瑟·布兰克都失去了经理人的职位，他们的处境与其他成千上万个被解雇的人差不多。伯尼已经49岁，家庭开支迫使他必须找到生活来源。不久，他们聚合在洛杉矶的一家咖啡店里，策划建立新的家居仓储公司。

　　家居仓储公司迅速崛起的主要因素，是公司创始人伯尼·马库斯和亚瑟·布兰克为企业制定了“拥有最低价格、最优选择、最好服务”的制胜概念，这一优秀概念的成功实践，使其成为全球零售业的一场革命。

　　舍不得买传真机的500强企业

　　从公司创业之初一直到后来，担任执行副总裁兼行政总监的罗·布里尔一直负责家居仓储公司所有的非零售物品采购。也就是说，所有公司自用而不是用于出售的物品采购都是由罗·布里尔负责审批。他是公司的财政管家，照管着公司的钱财，并定期向总裁报告财政现状。

　　在九十年代中期前，布里尔一直禁止公司在商店里配备复印机和传真机。他担心由此会产生额外的支出。复印机往往会被滥用，因为那很难控制。此外，公司商店里也从没有过真正能放置复印机的办公室。如今，各商店平均销售额约在4300万美元左右，这时他们才有能力在每个商店里配备上一台复印机。

　　公司的理念是：如果你不注重个位数，那这些小钱很快会累积成千位甚至万位的大钱。如今，公司已拥有将近1000家商店。公司若想在每家店里增加一台价值609美元的设备就意味着609000美元的开支，所以公司最好能先确定从它身上能得到回报。

　　1996年4月，罗推出了一项战略评估，由此大大提高了公司新开商店的财政效率。一年之后，平均每家新店开业前的成本支出下降了10000美元。把每年开100家或200家新店节省下来的钱加起来，你就会看到节省下来的数目庞大惊人。

　　公司对付成本开支最富有成效的秘密武器就是罗·布里尔本人，他总是说不，他会听你细述理由，但是他的第一步总是会说不。如果你要花家居仓储公司的钱，你必须得有让人不得不同意的十足理由才行。如果你做某种事理由充足，他也许才肯拉开钱包拉链。

　　创始人是企业中地位最低的人

　　如果把家居仓储公司的管理架构画在黑板上，伯尼·马库斯以及亚瑟·布兰克会落在底部；而商店则处于顶端。除顾客以外，商店里的员工是最重要的，因为是他们在和顾客打交道，而且由于亚瑟和伯尼无法指导你如何为居室装设电线，所以在满足顾客方面，公司高层是最无足轻重的。

　　在亚特兰大办公主楼的前门入口处有块牌子，上面写着“商店支持中心”，而非“全球总部”。它不是公司的象牙塔，它确实是个商店支持中心。公司希望在这建筑内的每个人都明白我们在这儿的目的就是为了支持那些商店。

　　如果有一个商店打电话给商店支持中心的任何一个人——上至董事长和总裁，下到大楼管理员——公司对他们的指示就是停下你手中的活去接电话。有时人们的内部效率会因此而降低，但这并无大碍。在内部，公司的头号顾客就是家居仓储商店。因为家居仓储商店里杂乱无章的环境，所以一旦他们碰到问题而且打了电话，他们不希望花上一两个小时才能找到人接电话，他们需要马上办妥，因而公司必须为他们在那儿随时待命。

　　在公司倒置的管理架构中，每个人的职业前途都与商店员工如何运转息息相关。如果商店支持中心或是分部办公室里的人没有感觉到他们是在商店里向顾客出售商品，那他们就是官僚主义的一分子；而且他们会阻碍商店的发展而不是帮助它们。

　　公司不在乎你的工作是什么。今天你做了什么有助于我们商店里顾客的事情？为了向顾客卖出一件商品你做了什么？为了把一个顾客引进我们的商店你做了什么？为使制造商愿意向公司供货你做了什么？你有一份职责，如果你认为你自己没有，那你就不属于这里。如果你不明白那份职责是什么，你就需要把它搞清楚。