□陈华 本报记者陈宏伟

　　“实达”咨询事件引发争议后，咨询业的话题再度引起广泛关注。

　　业内人士恐怕不曾忘记，3年前，我国食品饮料行业知名企业乐百氏(当时叫今日集团)也花了1200万元的“天价”请麦肯锡做了一个战略咨询。

　　3年来，也许乐百氏对麦肯锡的认识有助于从另一个角度看“洋咨询”。日前，乐百氏营销总经理杨杰强回顾了乐百氏和麦肯锡结缘经过并谈了对咨询业的看法。

　　杨杰强说，他是1997年在一个研讨会上第一次接触到麦肯锡的，当时，麦肯锡中国区副首席代表陈嘉树在会上的一个演讲引起了杨杰强的兴趣。接着杨又认识了麦肯锡中国区首席代表欧高敦，谈得甚是投机。

　　回公司后，杨杰强向“掌门人”何伯权汇报了此事。之后，何与麦肯锡先后作了进一步的深入互访，至同年年底确定了咨询项目。

　　麦肯锡的建议

　　杨杰强介绍说，当年的咨询项目涵盖的内容范围比较广，好比是一次全身检查。最主要的五个项目是：架构的重组(包括一年、三年、五年的规划)、融资合资的选择、品牌管理与品牌经理制的确立、市场与销售两专业的清晰、企业未来五年的发展战略。

　　其中最重要的莫过于公司的发展方向、战略和产业上的定位——做中国非碳酸饮料行业的领导者。

　　杨杰强透露，2000年乐百氏选择与达能合资也得益于那次咨询，当时麦肯锡关于融资方式的推荐意见就是产业投资者。

　　作为企业营销负责人，杨本人感受最深的是，做咨询对于乐百氏营销方面的收益贡献非常大。

　　他说：“在咨询前，乐百氏已借鉴一些优秀企业的做法，将营销总部分成了市场部和销售部，但分得比较形式主义，理解不透彻，正处在追求、摸索的阶段，麦肯锡的咨询使我们在尽量短的时间内对这两个专业的认识清晰起来，打了个比方说，市场部是做消费者的工作的，相当于总参谋部，销售部是做渠道的工作的，相当于野战军。”

　　品牌管理方面，杨杰强说，“麦肯锡发现我们对广告公司和调研公司的信赖太深，有些该我们自己做的工作也交给广告公司去做，麦肯锡建议我们要自己把握住乐百氏品牌的核心价值，以自己为主控制品牌定位、做好品牌管家。广告公司总是很容易将他说成是你的品牌管家，其实，你的品牌，还有谁比你更了解、更清晰她的价值、优势和需求吗？一前一后的理念转变，似乎只是很小的一点变化，但一旦得到有机消化并融会贯通运用在经营实践中，指导意义是巨大的。”

　　杨杰强举了一个例子：1998年底乐百氏起用“小燕子”赵薇作乳酸奶形象代言人时，正值“小燕子”因红得太快、传闻纷飞、社会舆论对其褒贬不一的时候。很多人担心赵薇会对乐百氏产生负面影响。但公司经过调查访问，发现“小燕子”的可爱、活泼、天性、率真深得小朋友们的爱戴，在清晰其在公司的核心消费群中没有负面影响之后，决策者力排众议，一锤定音，于是，才有了《小燕子的，错不了》那个成功的明星广告，有了孩子们的爱屋及乌，也就有了乐百氏乳酸奶的业绩攀升。

　　杨感叹，价值理论体系派生出来的东西，用得好的话，价值、效益真的难以估量。

　　对于3年前这笔投资的回报，杨杰强说：“1200万元花得很值，也早已赚了回来，这从我们几年来的发展中可见一斑。在一个规模达到10亿、20亿的企业中，很普通的一个决策，可能也值几百万了，如果一个决策有些偏差，可能损失就已经不只1200万这个数了。”

　　咨询什么

　　关于咨询内容的确定，杨介绍说：“咨询开始前，我们先判断在自己企业中，哪些是长板(强项)，哪些是短板，是长板就不必进行咨询，做咨询就是要找出短板令其加高。我们自己先提出菜单，如ABCD是短板，然后双方坐下来，对企业进行全面盘点、研究，再确定哪些是真正的短板。

　　“菜单定了之后，再看每个单项需要多长的时间，需要什么专家，按专家的薪水、待遇加上获利得出项目的收费标准。

　　“企业可以点名要哪一位专家，例如，你可以点一个曾经主持过全球可口可乐灌装厂的专家，他们可以为你安排，当然，你也得为此付出更高的咨询费。

　　“不过，麦肯锡是很客观、自由的，如果项目在进行中，只要企业提前一周提出中止，他们的专家就会撤出，而收费也就收到所做的那个阶段。

　　“当年，他们在全球有3000多位专家，这些专家都是在大型企业工作过的，是既有理论水平又有实战经验、见多识广的专家。全球500强企业中有70%的企业是麦肯锡的咨询客户，因此，麦肯锡的案例库非常丰富。假如把咨询公司比作一个瞄准器，那么，企业运用了这个工具后，开枪、发炮的命中率将大大提高。”

　　杨说：“我很欣赏麦肯锡的专业精神，他们对自己非常负责，对客户也非常负责。当时，项目合作时间是4个多月，麦肯锡派出专家小组长驻我们公司，与我们自己的工作小组共同工作，项目完成、专家小组撤走后，我们没有选择麦肯锡提供的3年关照期的服务，那是需要另外付费的，他们就免费跟踪了一年，当然，从他们的角度看，这也是为他们自己修成正果，使这个项目成为他们的一个更完美、更有参考价值的个案。此外，因为合作愉快，相互已成为好朋友，他们还送了一些单项服务给我们。由于双方已在充分的了解、磨合的基础上建立起一种默契，因此，如果乐百氏今后需要做咨询时，麦肯锡一定是首选，我相信项目一定可以做得比上次更好。”

　　杨认为，能不能和咨询公司合作好，企业自身因素也颇为重要，“麦肯锡毕竟是洋顾问，当年他对中国企业的了解还是有局限的，而乐百氏在中国市场摸爬滚打了那么多年，也是一个优秀的企业，这次咨询对他们积累经验、积累案例、吸引项目是很有贡献的，应该说，对双方都有提升价值。

　　“后来我一直很关注麦肯锡在国内的业务发展，从他们后来长期寄给我的期刊看，感觉是他们每做一个企业的个案，总是能获得从理论到经验上的提升。”

　　如何看待咨询

　　杨的体会是，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，和每个人一样，企业认识自己也不是一件容易的事。因此，咨询在企业经营活动中是很重要的一件事，甚至可以说是必不可少的。一次咨询，有如一次体检，帮助你发现身体有没有什么不适、有没有什么自己尚未察觉的毛病，以便及早就医，及早治疗。咨询公司的专家可以帮你拓宽视野、拓宽思路，提出各种解决方案供你选择，或是与你共同选择出最佳的、最适合的方案。

　　杨杰强主张，应该以一颗平常心去看待咨询业，给它一个公平客观的评价，给它一个准确的功能定位，理性地看待它所能带来的价值，千万不能寄希望于由它来完成你的伟业。

　　他说，咨询公司与广告公司、调研公司一样，只是企业所需要的工具，也许可以比作瞄准器、雷达、助推器或是导航系统，它是不能代替企业去作出选择、作出决策的，企业有永远的自主权。

　　规避咨询风险

　　结合“实达事件”，杨杰强认为咨询中规避风险也是一个重要环节。他说，企业请咨询公司“诊断”时要注意四点：

　　首先要确立“以我为主”的观念，把握自主的原则；

　　其次是必须开放自己，与顾问公司充分沟通；

　　第三是要认真倾听对方提供的案例、数据等；

　　第四就是不要迷信咨询公司，不能把自己的命运完全交给咨询公司去把握。不管是洋顾问还是本土顾问，毕竟是“专家”，是某些方面的专家，并不是任何事情都肯定能做好的，即使是正确的理论，一旦变成教条，不能根据实际情况及时调整，就不可能有效指导实践，何况，理论总有过时的时候，如果不根据动态的变化、竞争对手的变化、消费者的变化，盲目照搬过时的理论，可能教训就在眼前了。

　　杨说，中国企业往往讳病忌医，等到危机来临，指望咨询公司为其力挽狂澜，救大厦于将倾。试问这样的重担，应该由咨询公司来挑吗，咨询公司又能挑得起吗？一个企业要倒，一定不是因为顾问公司而倒的，而是源于企业自己的原因。即使咨询公司给你开的处方不当，你也可以不听、不采纳，毕竟主动权在你手上，企业永远是主动的。失败肯定不是因为你的合作伙伴甚至你的敌人，可以说，成与败的根源都在于你自己。正确的心态应该是，成功时要感恩，要记住别人的帮助和支持，失误时则多反思自己，多点自责，而不是把责任推给别人或推给客观困难。

　　社会上各式各样的咨询公司中，肯定会有良莠不齐的现象存在。那么，企业如何判断一个咨询公司是否有价值、是否优秀，如何规避风险呢？

　　杨杰强认为选择咨询公司当有四个标准：一是看其在行业中的地位、品牌声誉如何；二是看其做过哪些个案，效果如何；三是加深了解，并且与咨询专家进行脑力激荡；四是从小的项目开始合作，把双方的风险降到最低。

　　当某个咨询个案出现阶段性挫折时，双方应坐下来，审视项目执行过程中出现的种种情况，平心静气地共商下一步该如何走，这样做将令双方价值都得到提升。如果企业因为困难、挫折就放弃与咨询公司的合作，甚至发誓永远不再碰它，那就意味着这个企业永远失去了“咨询”这个工具，失去了“外脑”的帮助与支持。

　　杨说，其实，咨询与“借脑”未必就是请咨询公司、顾问公司做项目，那样的理解未免有些狭隘。以乐百氏为例，杨杰强说，我们现在有很多顾问，有物流配送方面的，有做营销调研的，可以看作是付费的咨询；还有很多企业界的朋友，与他们的交谈、交往，可以借鉴企业的盛衰与成败的经验教训，到他们企业参观学习可以借鉴企业管理的方式方法；还有很多业务上的合作伙伴，从他们那里也可以学到很多东西，例如最近通过和新浪网的合作，对互联网经济的认识增长了很多，这些都可以看成是不付费的咨询。

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