在洋超市大举抢滩中国的时候，我国连锁经营经过近3年的优存劣汰，也已获得超速发展，特别是中国连锁超市的三巨头联华、北京华联和农工商在经过产权调整后，通过资本扩张和市场整合，已拥有强大实力挑战诸如沃尔玛、家乐福、麦德龙等在华的洋军团。特别是排位第一的联华超市，其销售额年底前直冲200亿，网点逼近千家，迫使几年前趾高气扬的海外军团也采取了“防守反击”策略。

　　从居安思危到居危思危

　　面对“入世”一天天逼进，我国连锁经营所要面对的将不仅仅是沃尔玛、家乐福、麦德龙。或许，当国门敞开的时候，上百家国际商业巨头会携巨额资金和完整的分销技术向中国的“大哥大”们击鼓打擂。因此，今天以居安思危作为国内连锁经营调整发展战略的动力是远远不够的。联华超市董事长王宗南的一句“居危思危”绝非危言耸听。

　　今天，我国对“入世”后商业服务业的市场开放进程已列出了明确的时间表。在批发业方面，我国将在2001年1月前，允许外资在合资企业占大多数股权，同时，取消地域或数量限制。2003年以前，取消企业股权及形式限制。外资服务供应商可为其分销产品提供全面性相关服务，包括售后服务。在零售业方面，入世后允许在5个经济特区以及北京、上海、天津、广州、大连、青岛、郑州及武汉成立合资企业。在北京及上海，允许设立4家合资零售企业，在其它地方，可最多成立两家。北京可允许两家合资企业在市内开设分店。在2002年1月以前，允许外资拥有控股权。同时，允许在所有省会城市、重庆及宁波成立合资零售企业。在2003年1月前，取消所有地域、数量、外资持股比例的限制。20000平方米以上的百货商店、分店在30家以上的连锁店，仍只允许外资持有50%以下股权的合资企业经营。

　　面对即将加入WTO的新形势，我国现有商品流通体制还不适应，商品流通业与发达国家相比还存在差距，其中突出的问题是管理体制不顺，生产和流通脱节，市场分割严重，封锁市场的行政性壁垒依然存在，国内市场不统一，产业组织化和现代化程度偏低，市场法制化、规范化建设相对滞后，公平竞争的市场尚未形成。尤为重要的是，长期处于主导地位的国有流通企业，在应对WTO挑战上，准备得很不充分。

　　相对而言，近几年连锁经营的异军突起，在一定程度上为“入世”后流通格局的稳定打下了良好基础。中国连锁经营协会曾将传统百货店和连锁超市合并排位，前10个企业中，连锁超市公司占有5席；而进入50强的企业，连锁超市企业达到17家，占到总数的34%。从销售增长幅度看，中国超市的增长率远远高于传统百货商店。截至2000年4月，联华、华联、农工商超市、北京物美的销售额同比增长分别为71.3%、31%、60%和59%，超市的高速市场扩张已成为我国发展最快的商业业态。入世后，面对海外军团，我国的联华超市、北京华联等新崛起的公司将可能成为中国零售业中的第一批航空母舰。

　　但是，中国连锁经营中潜在的危机也已浮现。比如，规模扩张与合理布局的统一，兼并重组与有效监管的配套，人才开发与企业激励机制的建立等，在我国入世后，都将可能成为被来华的洋军团击打的软肋。在中国超市高速发展的进程中，业内人士恐怕对当年北京红萍果、郑州亚西亚的衰亡仍记忆犹新。因此，“居危思危”不但值得我们商界的精英们好好反思，也确确实实是我们将要面对的现实。

　　面对入世，中国连锁经营中能与狼共舞者才是真正的赢家。

　　做大？做小？市场说话

　　世界连锁业发展的实践证明，效益最好的连锁公司，基本是具有较大规模的公司。但是，大规模并非一定是高效益，片面追求规模扩张导致企业效益低下、管理脱节、资本失控、破产倒闭的现象屡见不鲜。因此，我国连锁店当前所要思考的最大战略问题是如何做大。面对沃尔玛、家乐福这样的超大型竞争对手，我国企业过去之所以甘居下风的重要原因是缺乏跨区域性的规模优势。时至今日，国内连锁超市经过几年的创业，在规模上已具备同国际超大型连锁公司竞争的基础。但是，究竟做到多大，做大后的区域布局如何选择，或许是今后成败的关键。今年，各公司都在研究自己的竞争战略。连锁经营的老大联华超市已提出了以强化区域优势确立目标市场的超速扩张战略，要在2-3年内扎根东部沿海和长江经济带，形成一个T字型的稳健布局，使年销售收入达到180亿元，网点1800家，年利润超亿元；与之不同的是，北京华联提出的是“满天星”战略，其目标市场是要在5年～10年内在全国所有的省会城市建立由集团控股的大卖场，建立千家具有一定规模的紧密型连锁店。

　　其实不管是打区域优势牌，还是满天飘星，最根本的问题是我国的连锁店在超高速扩张中如何有效地控制市场，建立具有可持续性发展的企业内部管理体系。这也是我国企业入世后“与狼共舞”必需的素质。联华超市有限公司为此提出了八大战略。一是优化业态，合理布局的网点开发战略，确立两大一小战略，即：把竞争的重心集中在建设1万平方米以上的大卖场和2000-3000平方米的加强型食品超市上，把服务的推广放在四面开花的便利店中。同时，完善和发展已有的物流配送体系，使联华电子商务成为一个实实在在的网络技术与新型商业的融合体。二是迅速向外拓展的区域优势战略，三年内全力拓展东部走廊(福建、山东、浙江、安徽、江苏)，以推土机式手段优先占据江浙市场，以跳跃式手段进驻山东和沿长江区域，使T字型市场有一个稳固的根基。三是完善供应链，在充分吸纳国外超市成功供应链运营经验的基础上，建立联华采购网络，在国内建立自己的货源生产、加工和配送基地。四是低成本扩张战略，确定目标市场，通过并购完成市场扩张。五是对市场进行细分，制定满足需求的产品差异化战略。六是以改进管理流程为核心的成本控制优先战略。七是人力资源开发和强化培训战略。八是建立与国际接轨的企业文化战略。

　　不论是联华的战略，还是国内其它公司的发展规划，其实告诉我们的答案只有一个，中国超市无论做大还是做强，最终的评判者是市场。