郁亮引领万科走出王石时代

　　★《中国经济周刊》见习记者张子凡/北京报道

　　“祝你生日快乐，祝你生日快乐，祝-你-生-日-快-乐……”

　　夜已经很深了，然而意犹未尽的万科人及其亲友团又将万科集团20周年庆祝会的阵地从“中国大饭店”的晚宴转移到“凯宾斯基”的酒吧。祝贺万科20岁生日的大合唱在9月北京 初秋的夜晚回荡不已。

　　这次庆祝万科生日与往年大不相同，不仅仅是万科走完了20年历程，更是刚及“弱冠”的万科已经完成了第一代管理层向第二代管理层交班的过程。9月23日，王石在新闻发布会上宣布，万科管理层更新换代进入转折点，以郁亮为代表的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。

　　登山成就了王石的高度，而郁亮—这个万科企业股份有限公司总经理—也要开创自己的高度，他在万科生日会上对大家说：“不能仅仅跟随王石的脚步，还应该达到王石的高度。”

　　很长一段时间以来，有着传奇经历和鲜明个人风格的王石，一直被视做万科的代名词，其在业界的巨大影响和独特的个人魅力，也被看作是万科不可忽略的“品牌资产”。王石给他的继任者筑就了一座难以逾越的大山，郁亮将如何掌控万科这艘“巨轮”？

　　重剑无锋

　　谈到郁亮给外界的印象，最突出的一点就是：行事低调。与频频出镜的王石相比，郁亮显得“默默无闻”。外界对他的不了解，使得许多人对万科的前程打上了若干个问号。

　　事实上，郁亮在1990年便进入万科，全公司包括王石在内，也只有26人比他资历老。出身北大经济系的郁亮自进入万科以来，几乎做遍了集团的各个位置：从刚入公司的一名普通员工，到财务经理，再到董事、总经理、直至现在年仅39岁即接任万科集团的掌门人。在接受《中国经济周刊》电话采访时，记者才真正感受到郁亮的低调。郁亮在电话那头一再表示，“我在万科的每一个职位上都做了很长时间，没有什么跳跃式的成长，是一步一步按部就班走过来的，都是很普通的经历，没有什么值得说的。”

　　有人形容郁亮是“重剑无锋”，的确是这样，而这四个字也正是他行事风格的写照。

　　郁亮认为，很少有企业是因为发展太慢而垮台，大多数是因为发展太快而失败的，人也是一样，所以他从不苛求坐上更高的位置，而是力求先掌握相应的能力，敬业、严谨、对细节的关注是他对工作的一贯态度。在担任财务总监的一段时间里，他能把有关万科业务的一系列数字复述的分毫不差：过去一年总共卖了多少房子、销售额有了多少增长、现阶段共有多少土地和资金储备……。事实上，从进入万科的第二年起，郁亮就连续3年获得万科的最高荣誉—企业优秀员工称号，他领导的集体也获得了团体奖。

　　而纵观万科的成长历程，也可以看出郁亮稳健经营思想的烙印。1998年福利分房取消，推动中国房地产行业史无前例的快速增长，而万科却将业务范围从原有的十几个开发城市收缩到六个主要城市，从全面的地产业务收缩到单一的住宅业务，正是这一举措收缩帮助万科实现了专业能力的快速提升。 2004年，万科在集团内部会议上提出 “有质量增长、均好中加速”， 要求对流程进行全面重整，将自有资金经营周期缩短30%到40%，增强资金链的安全性。

　　所以，郁亮“深藏不露”的个性引来了业内人士这样的评价：以王石风风火火，喜好挑战的性格，应当去领导四处同样气势逼人的顺驰；而性格不温不火，为人低调的郁亮，则与万科的成长轨迹更加契合：稳健‘扎实’一步一个脚印。虽然是大家不经意的一段笑谈，但从万科内部的声音来看，也存在相似的观点。在万科的内部论坛上，有一位员工这样形容郁亮：如果说王石是一个高瞻远瞩的船长，郁亮则是舵手，精确、稳健，引领航船一步步前行。

　　树立榜样

　　从最初进入证券事业部从事融资工作，直到现在掌舵整个万科集团，郁亮在每个岗位上都做得有声有色，秘诀就在于像最优秀的人学习。就在每个人都以为他将带领万科摆脱王石时代的印迹，树立自己的领导风格时，郁亮却表示，他领导下的万科，将坚定不移的沿着王石的路线走下去。王石一直有一个观点，就是超过20%的利润万科不做，因为公司认识到任何暴利的东西都不会长久，暴利并不能成为一个企业未来的竞争优势，而郁亮也全盘继承了这一观点。他认为，为了万科的长远发展，公司领导层应当具备做大事的胸怀和眼光，学会在暴利面前赚小钱。

　　在郁亮的领导下，万科也学会了给自己树立榜样，激励自身不断成长，这个榜样就是美国的房地产巨头普尔特(PULTE HOMES)。在谈到万科和普尔特的差距时，喜欢引用数据的郁亮这样说：万科20年持续盈利，而普尔特持续52年盈利，在27个州、44个城市有业务，比万科做得好；对于股东的回报率，普尔特能够达到18%，而万科目前只能做到11—12%；普尔特在美国房地产市场上的占有率是5.3%，而万科现在只有1%……

　　而在简单的规模类比之外，万科从普尔特的身上学到的关键一点就是关注客户，从客户的需求出发设计产品。郁亮认为，国内的房地产企业基本都是以年龄、收入等物理属性区分客户，这种分类方法在一个都没房子的时候，是有用的。而在中国80%城市居民拥有自己的住宅的情况下，再采用这样原始的方法对市场和客户进行分类，是极端错误的。对万科来说，产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点，由万科来提供一个完整产品链，从而实现对客户的终身锁定，这才是万科能够保持长期优势的关键所在。

　　专心做减法

　　王石淡出之后，郁亮将带领万科继续前行。然而在这样一个时候完成管理层的更替，意味着郁亮身上的担子只会更重。面对棘手的形势，郁亮却表现得信心十足：“万科在过去的20年中，从一家小公司做到现在中国房地产的第一品牌，遇到的困难不计其数。我们从一个小公司起家，资金、技术都不占优势，在发展过程中也曾饱受“过江龙”之苦，总也拿不到好地，哪怕我们出的价高。但是我们都挺过来了，为什么？因为我们专注。”

　　郁亮认为，中国的房地产行业还处在粗放型发展阶段，行业技术水平普遍低下，质量问题层出不穷。而万科初期的状态与行业内的其他企业并无大的区别，只是更加清楚自己要做什么，知道劲要往什么地方使。

　　郁亮给万科未来十年规划的远景仍然是专注于住宅业务，“宏观经济背景、城市化水平和人口结构都让我们增强做住宅业务的信心。”同时，为了规避单一市场风险，万科在区域发展方面，选择了三角模式。

　　正是得益于对事业的专注，才使得万科能够专心致志的在住宅领域里打磨、积累经验。而万科随后多年的高速发展证明，在资金和拿地之外，经验也可以成为房地产企业的核心竞争力。在谈到这一点的时候，郁亮说，正是长期专业化所积累的大量经验，才使得万科在把握行业动向和客户需求时总能先人一步。

　　郁亮回忆起，当时许多业内人士并不认同万科的这一发展战略，他们的例证是杰克.韦尔奇和李嘉诚。然而毕竟万科不是GE和长实，中国房地产业的市场环境也远没达到理想的状态。万科要成为真正成熟的企业，一个必须经历的过程，就是告别粗放的多元，专心做“减法”，坚定不移地走专业化的道路。

　　看得出来，财务经理的工作经历让郁亮会非常谨慎地对待企业的多元扩张计划，而且还要将这种扩张计划控制在可执行的范围内。王石在谈到郁亮的时候，赞赏他“做事踏实、专注”。 郁亮在阐述万科未来的发展时，也直言仍将把走专业化道路放在第一位：“万科用十年时间完成了初步的专业化进程，接下来的十年，我们将在这个基础上进行“精细化”,更要提供标准化的住宅,从细节处把握产品的质量。”

　　万科追求的是“百年基业”，看来，郁亮是打算将专注进行到底了。