航空业老手尼尔曼如何制造卖点

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　　四年成为美国航空业净利润老大，名不经传的捷蓝是怎样做到的？

　　编译.本刊记者 王悦承

　　“鸡肉还是牛排？鸡肉还是牛排？”晚宴已经接近尾声，戴维.尼尔曼侧过身来，激动地冲着董事长迈克尔.拉扎勒斯连续问了几声。

　　拉扎勒斯一头雾水：尼尔曼怪招迭出，这在捷蓝航空公司(JetBlue Airways)里已是司空见惯；可现在饭已经吃完了，还提这个问题干嘛？

　　几分钟后，尼尔曼冷静了下来。他解释说：“不用多久，我们的飞机乘务员跟旅客说话时，都得用完整的句子。”

　　作为CEO，尼尔曼这种对服务细节的入微关注，是捷蓝航空公司在过去四年时间里得以在美国航空界迅速崛起的重要原因。他本人也摇身一变，成为美国航空界和纳斯达克投资者竞相吹捧的热门人物。

　　在巨头林立的美国航空市场，捷蓝航空公司的出现着实让人们眼前一亮。它很年轻，直到2000年2月，约翰.肯尼迪国际机场才升起了第一架捷蓝飞机。

　　而令人咋舌的是，尼尔曼挥舞着低价机票和优质服务两根大棒，巧妙地吞噬着这些航空大块头的市场份额。

　　低价策略突围

　　从2000—2003年，捷蓝航空公司的营业收入从1.05亿美元攀升至9.98亿美元。2002年，以8.64%的净利润率名列全美航空公司首位，超过了折扣航空公司的“老大”西南航空公司，后者的净利润率为4.36%。到2003年，捷蓝净利润率增加至10.41%，居于全美航空公司次席。处在第一位的是穿越航空公司(AirTran Airways)，其净利润率为10.95%。

　　相比之下，传统航空公司的日子却显得非常难过，总营业收入排在前三位的美洲航空公司、美国联合航空公司和达美航空公司的亏损额，分别为12.28亿美元、28.08亿美元和7.73亿美元。

　　低价机票和优质服务，并非尼尔曼的首创。早在上个世纪70年代末，西南航空公司就用这两大法宝，在传统航空公司的重重包围下冲出一条生路。但尼尔曼的过人之处在于，他在这两个方面做得比别人更为彻底。

　　比如说订票系统，捷蓝航空公司在盐湖城设有700人的预订中心，但是所有销售员都在家办公，他们通过互联网电话系统连在一起。这不但节省了办公室的成本，而且还创造了一批乐于工作且忠心耿耿的员工。

　　对IT技术的应用远不止于此。传统航空公司的机票只有10%是通过互联网售出的，但是网上订票在捷蓝航空公司所占的比例超过了50%，这大大降低了销售成本。

　　此外，捷蓝航空的劳工成本在全美航空界是最低的，相当于总营业收入的25.2%，西南航空公司所占的比例为33.4%，而美国联合航空公司和达美航空公司则高达44%。

　　对低成本的肆意追逐，使得捷蓝航空公司能够在价格上取得优势。据相关数据，其每英里每乘客成本为6.08美分，是美国所有航空公司中的最低成本。专家分析说，这足以支撑其低价策略。

　　创造诸多卖点

　　然而，低价并不意味着低水平的服务。相反，尼尔曼还想方设法，用“让人难以忘怀的感受”来提高乘客的忠诚度。

　　于是，人们可以看到，这位45岁的CEO会频频来到航班飞机中，亲自给乘客倒水，耐心地聆听乘客对捷蓝的各种意见，并且迅速改进。尼尔曼费尽心机，给每一位乘客都安装了卫星电视，使得他们可以在飞行途中欣赏篮球赛、肥皂剧和看新闻。与其他公司相比，捷蓝飞机的乘客座位要宽出一英寸，行李舱也更大。

　　另外，捷蓝还是全美第一家向乘客提供真皮座椅的航空公司。这不仅使人们乘坐更舒服，而且也降低了成本，因为真皮座椅比布质座椅更容易维护。

　　这些诸多的卖点和众多的回头客，使得捷蓝航空公司的上座率平均达到80%以上，而一些传统航空公司则长期徘徊在60%左右。在美国运输部公布的美国2003年最佳航空公司排行榜中，捷蓝航空公司成为服务品质最好的航空公司。“当人们得知我们有很棒的价格，他们就会打来电话，与我们一起飞翔。”尼尔曼说。

　　“尼尔曼能够成功，一方面是因为他避开了西南航空公司的锋芒，选择中长型线路而非后者所擅长的短程线路。”业内人士分析说，“另一方面则是因为他背后有着雄厚的资本实力，乔治.索罗斯是他的大股东，万事通资本(Weston Presidio Capital )和J.P.摩根也都站在他一边。”

　　即使是西南航空公司的创始人赫伯特.凯勒尔，也忍不住对尼尔曼大加赞赏。早在2001年，他就说：“注意观察捷蓝航空公司，它可能是种成功的运营模式。”

　　航空业的老手

　　尼尔曼在航空界并非新手。他出生于1959年，信奉摩门教，毕业于犹他州的犹他大学，专业是会计。1984年，他在盐湖城创办了莫里斯航空公司(Morris Air)，这是第一家提供电子机票的航空公司。1993年，尼尔曼把莫里斯航空公司以1.28亿美元的价格，卖给了西南航空公司。他也跟着来到了西南航空公司，但是刚到五个月他就被炒掉了，原因是他看不习惯西南航空公司缓慢的决策过程。

　　尽管在五年之内，尼尔曼不能够在与西南航空公司存在竞争关系的公司工作，但在这五年时间里，尼尔曼也没闲着，他把建立一个新型航空公司的概念逐步清晰化之后，便开始出手了。

　　融资对他来说，并不是特别难的事情，尤其是当他背后有万事通资本公司支持的时候。“戴维是一个赢家。”万事通资本公司的迈克尔.拉扎勒斯说，“我们巴不得他再建立一个新航空公司。”原因很简单，当尼尔曼建立莫里斯航空公司之时，万事通资本公司在莫里斯投入了1400万美元，一年之后他们净赚了2600万美元。

　　“筹集1.3亿美元，我只用了两个星期。”尼尔曼颇为得意地说，“我们没有机场，没有登记处，没有飞机，一无所有。但是投资者们都很清楚我的为人，他们信得过我。当然了，我也是一个不错的说服家。”

　　四年时间，尼尔曼已经使捷蓝航空公司的年营业收入增加至将近10亿美元。但是尼尔曼还不满足，从明年开始，他将从巴西航空公司接收另外一个型号的飞机Embraer 190。借助这种100座的飞机，他准备用同样的模式入侵短程线路。同时，他还准备投入70亿美元，使捷蓝航空公司的飞机总数在2011年达到290架。

　　但是，并不是所有人都看好尼尔曼。“管理30架飞机不难，但飞机总数超过了100架，那就不是件容易的事情了。”Air Inc公司的总裁达尔彼说，Air Inc是一家专门提供航空人力资源信息服务的公司。

　　所以摆在尼尔曼面前的，绝不是一条畅通无阻的起飞跑道，不少人都担心尼尔曼过于自信。但飞机如果到了空中，那就得平稳地飞行，除此之外，尼尔曼还希望捷蓝航空公司飞得比谁都快。

    配表：美国主要航空公司2003财年经营业绩

	净利润率(%)	2003财年净利润（百万美元）	2003财年销售收入（百万美元）
美洲航空公司	-7.04	-1228	17440
United	-20.46	-2808	13724
Delta	-5.81	-773	13303
Northwest	2.61	248	9510
Continental	0.43	38	8870
SouthWest	7.44	442	5937
JetBlue	10.41	103.9	998.4
AirTran	10.95	100.5	918
Frontier	1.96	12.6	643.7