谢克人55岁时被拉上梁山

　　

谢克人 新锐互动公司董事长

　　本报记者　邱伟　见习记者　王潇梵

　　北京报道

　　谢克人清楚地记得，自己在IBM的时候给下属们讲课，讲到了小公司的风险的时候，他说：“小企业要看现金流”，他记得他曾不止一次地说过这话。如今，他终于深刻地体会其 中涵义了。

　　身为董事长，谢克人在新锐互动公司的办公室空间却很小，但光线明亮。在他身后的一张张相片，是他在IBM的光辉岁月留下的痕迹。

　　可以说，谢所创业的新锐互动完全涅生于IBM。

　　被“拉上梁山”

　　带领谢克人走入创业步伐的，却是一群年轻人。

　　在此之前，谢并未想过自己的职业生涯在创业中结束。虽然，他希望自己的生活有所改变，他在IBM这样的“大公司”工作了30年，1994年来到中国开始任IBM中国PC公司的总经理。

　　在1997年他加盟康柏，并在1998年1月成为康柏中国区总裁。除了康柏给的薪水非常高吸引他外，谢克人自己的想法是“求变”：“康柏只有16年的历史，许多东西都在改变。”

　　1999年，互联网泡沫正盛。几个年轻人，包括曾是谢克人在IBM的下属马红宇，看到别人在互联网上淘金，也想离开IBM去创业。

　　在他们就此咨询谢克人看法的时候，谢给了他们热情的鼓励。谢克人对他们说：“最坏的打算，是干两年，失败了。但失败了还可以重新开始，还可以重新回到大公司。人生工作有几十年，两年不算什么。”谢喜欢有冲劲的年轻人。

　　这群年轻人的创业是基于一家叫“文翰软件”的公司。文翰软件早年由王卫东创建，做的主要业务是为IBM建设网站，IBM的中文网站即为文翰公司创立。这群年青人的想法是，在文翰建立网站的基础上，为金融系统提供电子商务的解决方案。

　　几个年轻人依靠自己攒的钱，又拉来了风险投资商上海联创。这时，他们发现，他们缺少一个能领导他们的“统帅”。于是，他们又想到了谢克人。

　　他们不能提供给谢克人像IBM那样的高薪，更妄提比IBM薪水更高的康柏了。但是，他们带给了谢克人两个字：自由。

　　“在大公司呆了30多年了，虽然继续呆下去比较简单，但是到这个年龄了，还是想做一些自己喜欢做的事情。”

　　机缘巧合，使2000年的世纪之交，谢克人成为了新成立的新锐互动公司的董事长兼总裁。谢克人投了点钱，在新锐互动中拥有部分股份，风险投资商上海联创则是单一最大股东，控股38%。

　　致命现金流

　　开始时的新锐互动像互联网公司一样“烧钱”。

　　凭借上海联创的第一笔风险资金，它租用了京广中心这样的顶级写字楼，买了豪华的家具，招收了一群优秀的程序员———直到今天，新锐互动给程序员的工资都是在同行业中稍高的。

　　同时，新锐互动也拉来了它的第一个明星客户中国工商银行，它要负责为工行建立网上银行系统。按照谢克人的说法，工行之所以选择新锐互动，除了价格低以及IBM当年与工行的关系外，更主要的是因为一位参与创业的年青人管敏仁，他们清楚地知道管敏仁是IBM的Websphere软件领域能力最强的工程师之一。

　　120来个人，呆在京广中心，为工行的这个大单工作了一大段时间。当庆功宴开完后，一伙人忽然闲了下来，在下一个订单还没有到来之前，京广中心昂贵的租金以及高昂的人工成本让弱小的新锐互动有点不堪承受。

　　“这样下去，撑不了几个月。”上海联创曾清醒地警告新锐互动。“烧钱”有可能是从大公司出来的人，尤其是职业经理人创业的通病，如今不得不改了。

　　谢克人清楚地记得，自己在IBM的时候给下属们讲课，讲到了小公司的风险的时候，他说：“小企业要看现金流”，他记得他曾不止一次地说过这话。如今，他终于深刻地体会其中涵义了。

　　他不得不挑挑拣拣地削减人力成本，并把一些业务冒着风险进行外包。京广中心的租金一年一到，新锐互动马上搬了出来，搬到了南三环一个相对便宜很多的楼上。

　　开始时，新锐互动有120人，一年半之后，却只剩下了90人。但是，销售额却实现了翻番。而且，新锐互动的运气很好，工行的大单之后三个月，马上又找到了来自太平洋保险的新订单，再5个月后，又拉到了国信证券的大单。随后，来自一些银行、证券公司的网上交易系统的订单开始续接不断。

　　2001年底，新锐互动实现了赢利，公司财务进入了良性循环。

　　模式之变

　　成熟的公司应该从不稳定的状态中脱离出来，建立一套稳健的运营体系，依靠这套体系，钞票应该按照一定的速率源源不断地吐出来。

　　新锐互动一开始只是做服务，这其实是谁都能干的“吃了上顿找下顿”的辛苦活。但紧跟着做解决方案，比服务强了一些，但仍不够。谢克人认为，新锐互动强大时应该做产品(主要指软件产品)，靠品牌信誉赢得客户。

　　“做解决方案时，毛利率约在50%，但到了产品，公司的毛利率就能够达到80%了。”谢克人目前让新锐互动随着业务的逐步开展，从解决方案往产品领域一步步转向。

　　在这个理念提出之后，谢克人开始了一段第二次创业的插曲。

　　2002年1月，谢克人觉得用了一年多的时间，带领新公司的年轻管理团队“设定业务战略，确定商业模式、界定管理体系，建立关键商业流程，开启公司文化”的任务已经完成。并且自己的理念已经灌输，公司也已经盈利。他觉得自己该“退居二线”了。

　　他把CEO的位置交给王卫东，自己只当了董事长。他要去实现他的第二次创业。

　　2002年，这年的谢克人已经56岁，虽然他的外表看上去年轻。这一次，他是和台湾的著名营销专家金其庄合作。在新成立的鸿兴资讯公司里，两人的股权各占50%，做管理咨询。

　　谢克人一口气设计出“商业计划工作室”、“经理人管理技能评估和职业发展咨询”、“管理健康中心”三大项课程。他兴冲冲地在自己的名字下写上“咨询师”三个字。

　　但似乎谢克人的这次冲动注定只能是惊鸿过眼。今天，谢克人已经不愿意再提起鸿兴资讯这个公司了，虽然他的股权还在。“他(金其庄)做的咨询主要是销售，我做的咨询主要是管理，我后来发现两者并不一样”，“现在，一些咨询项目，我都可以放在新锐互动的平台中做了。”谢克人说。

　　“鸿兴资讯根本算不上我的一次创业。”在经历过对鸿兴资讯的意兴阑珊之后，谢克人的目光重新转回到新锐互动。

　　售出套现？

　　下一步，谢克人还有更大的战略，即上市。

　　“对我们这些从大公司出来的人来说，很现实，做公司的目的其中重要一条就是上市。”谢克人说。

　　谢向记者稍微计算了一下，如果上市纳斯达克，最少的年收入额应该达到8000万人民币。而现在，新锐互动去年的营业收入是4000万人民币左右，虽然还有很大差距，但根据新锐互动过去的高速增长速度，实现上市的时间点也应该不算太远了，至少，现在应该是准备的时间了。

　　为此，新锐互动必须扩大自己的规模。谢克人现在正在忙的事情之一，便是新锐互动成立以来的第二轮融资，通过融资来迅速扩大规模。在接受记者采访的那天上午，谢克人刚刚为融资的事情和投资人洽谈。

　　甚至，新锐互动还有比上市更现实的考虑。谢克人和公司的管理层进行了一番交流，发现大家都很现实，没有“白手创业者”的远大梦想，大家都非常同意如果有一家大公司愿意收购新锐互动，只要价格合适就可以出售。

　　最好的情况是：有一家没有进入中国的跨国上市公司，业务模式和新锐互动有部分雷同，它很想拓展中国的业务，这时候就可以通过整体收购新锐互动，来成为它的中国区业务。

　　若是，新锐互动所有管理层都可以得以保留，并且通过换股，管理层也实现了间接上市的目的———当然，如果真的发生的话，那么谢克人又回到了当初的位置，成为某跨国公司的中国区总裁。

　　创业和职业经理人本就是水乳相融。