中国感光行业的重塑者 柯达全球副总裁叶莺

　　

叶莺

　　她几乎单枪匹马开创了柯达在中国市场的新局面，她使政府公关变成了一门艺术中国感光行业的重塑者叶莺柯达全球副总裁

　　

　　GE：作为一家跨国公司，柯达如何看待全球化与本地化？

　　叶莺：打个比方，全球化与本地化就像先将一块泥分成两半，一个是本地化，一个是全球化，打碎了又和在一起，然后再做两个人，这个人中有你，这个人中有我。我不认为本地化或者全球化有什么不同，本地化是全球化的一部分，全球化是诉求，本地化做不好是无法做好全球化的。柯达进入中国的理念——技术、操作标准，以及整个的管理是全球统一的标准。

　　最初进入中国时，我们在汕头工厂挑选非常有潜力的年轻人叫陈何强，先是培训英语，他本来只是能说HELLO的，后来我们把他派到澳大利亚培训一年半，夫人、女儿是跟他去的。当时，我们的小股东有意见了，认为成本太高。但是中国给柯达最重要的资源就是曾经在中国感光行业打拼多年的人，而柯达也要提升中国本地化的水平，所以我们坚持对他进行培训。陈何强回国后从汕头工厂做起，代替了一个有30年工作经验的外国人，陈现在美国工作。

　　GE：很多跨国公司抱怨他们的合资伙伴。在进入中国的6年间，柯达与合作伙伴发生冲突会如何解决？

　　叶莺：在柯达没有貌合神离的合资，在全球一体化的浪潮中这种合资是没法存在的，柯达对于合资厂非常有信心，这也是我们千方百计与乐凯合作的原因。合资公司都讲文化冲突，但我认为文化没有优劣只有差异，接受理解然后尊重，这是全球化与本地化的基础。

　　GE：柯达承诺提升中国感光行业的水平，柯达在这方面做了哪些努力？

　　叶莺：因为我们当时的承诺就是全面提高感光行业的技术水平，这是我们的基础的行动。那时柯达有6个合作对象，对他们的技术提升我们已经完成了，中国符合球质量标准的产品正在大量出口到世界各地，民用数码相机90%产自中国。

　　在与乐凯合作后，除了在协议中的技术转让之外，我们将已经完成技术提升的汕头本地化团队，连人带工厂一起进入乐凯，希望通过渗透扩散的作用，提升乐凯的技术和管理水平，这实际上是一个全球化与本地化再次结合的过程，因为汕头的员工已经接受了柯达全球化的理念。

　　卢雷

　　生于1960年代的卢雷似乎和许多同龄人一样，上大学，出国留学，最后海归。经过11年的拼搏之后，卢雷成为了摩托罗拉全球副总裁和个人通讯事业部中国区总经理。当总部决定调他去美国的时候，为了留在中国市场，卢雷投奔了新东家NEC，决心将NEC变为中国手机市场中的一流玩家。

　　李亦非

　　有人问维亚康姆董事长萨默·雷石东最看重人的什么素质，雷石东却告诉大家：“我们就要像亦非这样的人。”李亦非已经成为了中国女性职业经理人的传奇。武术明星、电影演员、联合国工作人员，直至维亚康姆中国区总裁，李亦非一路走来，成为了推动中国媒体业开放的一分子，也见证了中国女性走向世界的历程。

　　霍丰

　　40岁出头的霍丰的职业经历十分简单，二十年的职业生涯大部分和惠普联系在一起。1985年毕业于清华的霍丰来到了惠普，事后得知自己中选的决定性因素是“他是面试者中唯一一个表示愿意做销售的大学生”。现在，他成了安捷伦公司首位本地出身的中国区总裁。

　　如果说一个人能决定一家跨国公司在中国的进程，那么叶莺不可不提。在过去的6年间，她领导的柯达(中国)成为家喻户晓的品牌并牢牢占据了中国的影像市场。商界的战绩并不是叶的全部，她经常出现在媒体上与观众分享女性成功的经验——在刚刚结束世界小姐选美比赛的评委工作后，她又奔赴保定处理乐凯和柯达的整合。

　　这就是叶莺——媒体经常用“让时间停止的女人”来形容她的优雅和智慧。作为叶赫那拉氏的后代，叶出生于台湾，在加入柯达之前，她供职于美国政府和外交界17年，曾经是美国政府中第一位被任命为公使衔的女性商务参赞；此前，叶作为NBC的记者，代表美国三大电视网报道邓小平出访美国。1997年1月1日，“美国加工，中国制造”的叶莺，接受当时柯达CEO裴学德的邀请进入柯达，负责开拓中国市场。

　　7年前的柯达正苦于“98协议”的谈判僵局。在这个“全行业合资”的计划中，柯达总计需要投入12亿美元收购中国除乐凯之外的其他感光企业。这是一条与其他跨国公司在中国获得成功的不同路径——更多的跨国公司从合资工厂做起，在试探中一步步加大对中国投资的步伐和力度。

　　庞大而新兴的中国市场令人激动，但高昂的投入和政治风险让柯达总部对此迟迟下不了决心。叶莺的加盟改变了柯达谈判的进程，出色的沟通能力和务实的谈判条件让她无人替代。为了增强董事会的信心，叶莺与CEO邓凯达打赌——柯达的12亿美金不会打水漂。为了说服中国政府，叶莺强调对于资本密集、技术密集的感光行业而言，合资不可能以“交钥匙”而要以一种细水长流的合作方式的形式完成，叶在中国工作的经验让她对中国政府的组织程序驾轻就熟，并拥有丰富的人脉。

　　“98协议”奠定了柯达在中国成功的基础，柯达给中国政府的承诺是“提升中国感光行业的水平，同时建立一个规范的市场秩序。”此后，叶带领的柯达(中国)不断为柯达全球市场创造惊喜。2004年柯达与乐凯合作，拥有乐凯20%的股份，柯达将竞争对手富士远远地抛在后面并牢牢控制了中国感光市场的主动权——去年底，柯达在中国国内销售和出口销售总额超过10亿美金，柯达胶卷和相纸在中国市场的占有率超过竞争者两倍多，不仅如此，中国已经成为柯达全球最大的生产基地之一，民用数码相机90%的生产来自中国。

　　叶莺认为是柯达对中国投资的诚信——“这也是柯达赢得乐凯的秘密”。从投资第一天开始，与柯达合资的汕头工厂和厦门工厂采用了柯达全球的生产标准和管理标准，“柯达在中国生产和销售的胶卷与美国一模一样，许多跨国公司都做不到这一点”；而当中国政府由于欧洲疯牛病而禁止使用牛胶时，叶莺拒绝了走后门从英国进口的建议，“我宁可增加生产成本，从美国进口”；她反对柯达垄断的说法，“柯达并没有用操纵市场控制价格的办法扰乱市场秩序”。

　　事实上，叶莺领导的柯达在中国市场的成功经验对于柯达的全球战略具有示范意义通过加盟连锁的方式，柯达在中国的大中城市建立了超过9000家的柯达快速彩色冲印店，其中1800多家已经转型为数码冲印店。在二三线及农村市场，柯达照相馆的数量超过10000家，这对于像印度这样人口密度较高的不发达市场同样具有借鉴意义。 “一切都在好转，我们在中国两手都要硬”，叶莺说。

　　每年春节，叶都会回到美国陪父亲过春节，而平时则奔波于香港、北京、美国之间。“如果能够在中美文化之间搭座桥或者扮演一个角色，我尽力做好“，她说。

　　(文/《环球企业家》□ 王亦丁｜文 出自：2004年7月 总第100期)