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 陶建幸
他使多元化的春兰海外集团净资产达3亿多美元，每年贡献的利润几乎与国内产业大体相当
雄心勃勃的陶建幸希望在55岁退休的时候，春兰能够跨入世界著名公司之列。按照
他的标准，必须一半以上的营业额由海外业务产生，必须有一到两个业务在世界同行中名列前茅，还有总营业额必须能够在世界500强里排上号。
对于1953年出生的这位春兰集团缔造者来说，时间已经不多了。他希望在本世纪前10年到20年成为中国的GE，“有数个或十数个业务成为支柱产业，同时公司保持良好运行质态”。
1994年春兰开始战略转折。当年，在成为中国空调业的老大之后。春兰开始了多元化扩张，将产业的触角延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器上。他的观察是，家电的附加值低，“再大规模投入家电就是笑话。”
因此，宁可放着空调大王的位置不坐，陶建幸还是愿意寻找利润更高的其它产业。摩托车项目，春兰已经两年收回全部投资。卡车项目他希望10年收回投资。2002年投产的高动力电池，他认为2年以后就可以赢利。
陶建幸的自信来自于他死卡投资回报率，他认为，这可以规避多元化风险。
这位毕业于南京大学数学系自称具有商业天分的企业家有自己的投资原则：高风险高投入产业的生命周期是5年，毛利率最好达到200%，一般要到100%,太低了赚不回来。而在其它领域则选取少人问津的细分市场，比如冰箱，他瞄准的是无氟冰箱的空档、摩托车他抓住的是大功率和小马力电喷市场，卡车则是当时其他汽车公司忽视的豪华卡车。
“最好的竞争就是没有竞争，”陶建幸清楚知道产业门槛越高越有赢利能力，1995年，春兰总投资15亿元的春兰研究院成立，建院之初，陶确立了11个研究项目，6年之后，高能电池研发成功，陶认为它居于世界领先地位，前景很大。
1995年春兰正式实施“全球战略”。1997年，春兰在香港设立海外投资公司总部，2000年，海外总部迁移到美国纽约。“春兰的生存空间，在于整个世界，” 陶建幸说。但是陶建幸不认为仅仅出口产品到国外就是国际化，春兰并不满足于单纯的产品输出，在拓展海外大市场中，技术输出、资本输出也已成为春兰进军国际大舞台的重要目标。他的理由是出口本身导致成本增加，一台空调运到美国大概成本要增加几十美元，为此，春兰一定要从战略眼光看待出口，必须把国际的产销一体化放在第一位，出口只是作为一种补充。
陶建幸设想，目前在欧、美、亚多国建有较为完善的销售网络、设有多家海外科研机构和空调组装工厂的春兰未来的目标是成为“全球性的独立制造商”。陶事实上根本看不起国内已经声名显赫的同行，鄙视他们的生产组装概念：“春兰与其他家电企业不是一个概念，我的思维和做法也与家电老总不一样。”
春兰已进驻世界124个国家和地区。一个内部的说法是，春兰海外净资产3亿多美元，而每年贡献的利润与国内产业大体相当。如果属实，那么陶建幸的国际化，国内同类企业无出其右。(文/《环球企业家》□ 贾可|文 出自：2004年7月 总第100期)
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