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软件厂长刘积仁

http://finance.sina.com.cn 2004年07月16日 09:26 《环球企业家》杂志

  

东软集团董事长、总裁刘积仁

  他手下的这间公司是国内最早展开国际间合作的软件公司,也是国内最大的单一软件出口企业

  从书生变成商人的过程中,他最感谢两个人,第一个是他的导师,养成了他对人宽容、谦虚的态度,第二个是原来东北大学校长,他帮助刘将产业的文化与大学的文化相融合,又创造了支持他的环境。这两个都是他的老师。

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  在这个被我们誉为商界精英的群体里,东软集团总裁刘积仁也被属下常年称呼为“老师”。因为人随和、教授出身的缘故,没有人叫他“刘总”。当被要求形容自己的脾气时,他歪着脑袋很是想了一下,说,“几乎从不当着别人的面发火。”

  刘积仁属于稳重气质的企业家类型。但是你千万不要因此而对他掉以轻心。以我们的观感来看,他领导的正是国内软件界最具国际化思维的一家公司——而事实上,东软的确也是国内最大的单一软件出口企业。

  看看那些被人们普遍用来衡量企业国际化程度的指标,在东软身上的体现吧:它是国内最早展开国际间合作的软件公司,也是目前国内与国际同行展开合作最多的软件公司;2001年,它率先通过了国际适用的CMM3级软件认证;2002年,它又成为国内最早通过CMM5级认证——这已经是该认证的最高标准级别。

  2003年7月1日,东软集团旗下的数字医疗系统股份公司将第一台螺旋CT核磁共振设备出口到美国华盛顿的一家医院。刘积仁欣喜若狂:“像这样的产品过去都是几大巨头把持,第一个GE,第二个西门子,第三个飞利浦。东软能够在这类产品上做出来跟他们能竞争的产品,并把这种产品打到美国去,我觉得这是很兴奋的一件事。”他最新的合作伙伴就是飞利浦,今年6月底,东软和飞利浦合作建立了生产医疗设备的新合资公司。

  刘积仁留给东软以及后来者的最宝贵的财富可能就在于此——为打造一家真正具有全球竞争力的软件企业而付出的努力。

  刘积仁在36岁的时候发起成立东软,并已经将它从东北大学一间阴暗的教室里带到今天的天地; 当年,他小心翼翼地从日本合作公司手中接单,将那些可能是最不足挂齿的产品做得精细有致以获得信任; 如今,他已经与这些合作伙伴平坐,甚至是抗衡。

  多年来,由于历史原因,他的父亲每当听到他去会见日本客人,便暴跳如雷。刘事后说,“不是我忘记历史,而是我知道什么是真正的自强。”

  刘积仁很感激与日本企业之间的合作。“因为我们的产品从一开始就出口到日本。他们对产品的质量要求非常之高。那个时候他们对质量的概念,交付的概念,对我们这个企业的影响很大。”

  这不是一个容易的转变。刘积仁至今记得第一次交付产品的情形。彼时,刘拿着自己甚为得意的产品去日本公司验收,“我记得当时那个日本人跟我检测的时候,一个错误用一张纸,我们那个时候本来很节省,就是传真纸的一大卷,全给打下来,因为一个错误一张纸,至少犯了上百个错误。”

  从那个时候开始,东软便进行了一次全面质量的改进。而最主要的,其实是观念的洗刷。

  “事实上,因为东软本来是从大学里面出来的,它当时对软件的认识更站在一个学术的角度,或者是一种科技的成果来做的。当它进行产业化的时候,就应该理解软件是一个被别人使用的产品。这个时候,它就应该从商品的角度来看,”刘积仁说,“所以我们最痛苦的过程,就是从公司的建立起,首先要洗刷自己的那种自尊——别把自己看成做一个很高级的产品的人,而是看成做一个普通的商品,我们在做一个世界上很普通的工作,就是把这些技术隐藏在产品里,让普通的人都能够用。”

  “这个阶段我们应该说花了五六年的时间,才完全这样一个变革。”

  正是经历此番改变的同时,刘积仁开始提出“软件工厂”以及“软件复用率”等概念——刘绝对是国内软件行业宣扬国际化最多的企业家。

  2003年,东软国际业务收入只占到了集团业务的7%左右,刘积仁希望到2004年年底能够超过10%。“今后的发展,就是我们希望能随着这个行业的发展达到30%的份额。”

  他对旅游很有热情,只是没有时间旅游,所以只能在书上“神游”。他的体会是,当你目前达不到目标的时候,可以先不着急,看一看。

  国际化靠执行能力

  

  GE :你觉得软件公司的国际化,应该从哪几个方面来理解呢?

  刘积仁:现在国际化的竞争是在中国市场来展开的,国际化是一个能力,并不是一个形式。

  软件的国际化我认为有二点,一是国际化的基本能力,叫QCD,Q(quality)就是质量,C(cost)就是成本,D(deliver)是交付,就是质量成本和交付,这是基本的能力。第二是把握整个组织的能力。

  GE :国际化有几个方面,比如人才、资本、管理、运营等,东软在这些方面有什么经验?

  刘积仁:东软也有很多外籍的员工。但是从根本上,我觉得那些东西是一个实施国际化过程的安排,是为了达到国际化的目的而安排的。比如说我们的东软日本公司,里面有一半是日本人,我们要用日本的公司,日本的方式,用日本人来打市场,这个都是手段。在美国我们也可能更多的用当地合作伙伴。

  我不觉得一个公司雇了外国人来管理,在外国建立了分支机构,它就是国际化了。真正的国际化的含义,是国际同行业的市场上有你的位置和品牌。产品也没有风格,没有品牌,就不是国际化。

  GE :东软国际化的成功之道,应该怎样来概括呢?

  刘积仁:注重执行,软件行业里面最容易被口号、概念所误导,很多企业在耽误时间。

  现在企业之间的竞争的能力差别,基本上不是在整个策略或者是战略上,而是你真正做的时候,谁能做得到,这个差距相当大。软件就是制造,一定要从细节做起。我们的运营都是围绕着一个主题,就是执行。东软要培养一种文化,要知道自己是做最简单的工作,所以东软现在主要抓执行,抓细节。

  GE :在世界级企业里,东软有没有学习的对象?

  刘积仁:如果从这个角度,我更看好IBM的模式,IBM可能是东软很好的一个榜样。它让人感受到在一个十分挑战的行业里面也能够持续的增长,大象也能够跳舞,长的规模也很大。IBM是我们的样本。东软内部经常讲,我们的模式跟IBM服务的模式很贴近。

  (文/《环球企业家》□ 李波|文 出自:2004年7月 总第100期)






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