软件厂长刘积仁

　　

东软集团董事长、总裁刘积仁

　　他手下的这间公司是国内最早展开国际间合作的软件公司，也是国内最大的单一软件出口企业

　　从书生变成商人的过程中，他最感谢两个人，第一个是他的导师，养成了他对人宽容、谦虚的态度，第二个是原来东北大学校长，他帮助刘将产业的文化与大学的文化相融合，又创造了支持他的环境。这两个都是他的老师。

　　在这个被我们誉为商界精英的群体里，东软集团总裁刘积仁也被属下常年称呼为“老师”。因为人随和、教授出身的缘故，没有人叫他“刘总”。当被要求形容自己的脾气时，他歪着脑袋很是想了一下，说，“几乎从不当着别人的面发火。”

　　刘积仁属于稳重气质的企业家类型。但是你千万不要因此而对他掉以轻心。以我们的观感来看，他领导的正是国内软件界最具国际化思维的一家公司——而事实上，东软的确也是国内最大的单一软件出口企业。

　　看看那些被人们普遍用来衡量企业国际化程度的指标，在东软身上的体现吧：它是国内最早展开国际间合作的软件公司，也是目前国内与国际同行展开合作最多的软件公司；2001年，它率先通过了国际适用的CMM3级软件认证；2002年，它又成为国内最早通过CMM5级认证——这已经是该认证的最高标准级别。

　　2003年7月1日，东软集团旗下的数字医疗系统股份公司将第一台螺旋CT核磁共振设备出口到美国华盛顿的一家医院。刘积仁欣喜若狂：“像这样的产品过去都是几大巨头把持，第一个GE，第二个西门子，第三个飞利浦。东软能够在这类产品上做出来跟他们能竞争的产品，并把这种产品打到美国去，我觉得这是很兴奋的一件事。”他最新的合作伙伴就是飞利浦，今年6月底，东软和飞利浦合作建立了生产医疗设备的新合资公司。

　　刘积仁留给东软以及后来者的最宝贵的财富可能就在于此——为打造一家真正具有全球竞争力的软件企业而付出的努力。

　　刘积仁在36岁的时候发起成立东软，并已经将它从东北大学一间阴暗的教室里带到今天的天地; 当年，他小心翼翼地从日本合作公司手中接单，将那些可能是最不足挂齿的产品做得精细有致以获得信任; 如今，他已经与这些合作伙伴平坐，甚至是抗衡。

　　多年来，由于历史原因，他的父亲每当听到他去会见日本客人，便暴跳如雷。刘事后说，“不是我忘记历史，而是我知道什么是真正的自强。”

　　刘积仁很感激与日本企业之间的合作。“因为我们的产品从一开始就出口到日本。他们对产品的质量要求非常之高。那个时候他们对质量的概念，交付的概念，对我们这个企业的影响很大。”

　　这不是一个容易的转变。刘积仁至今记得第一次交付产品的情形。彼时，刘拿着自己甚为得意的产品去日本公司验收，“我记得当时那个日本人跟我检测的时候，一个错误用一张纸，我们那个时候本来很节省，就是传真纸的一大卷，全给打下来，因为一个错误一张纸，至少犯了上百个错误。”

　　从那个时候开始，东软便进行了一次全面质量的改进。而最主要的，其实是观念的洗刷。

　　“事实上，因为东软本来是从大学里面出来的，它当时对软件的认识更站在一个学术的角度，或者是一种科技的成果来做的。当它进行产业化的时候，就应该理解软件是一个被别人使用的产品。这个时候，它就应该从商品的角度来看，”刘积仁说，“所以我们最痛苦的过程，就是从公司的建立起，首先要洗刷自己的那种自尊——别把自己看成做一个很高级的产品的人，而是看成做一个普通的商品，我们在做一个世界上很普通的工作，就是把这些技术隐藏在产品里，让普通的人都能够用。”

　　“这个阶段我们应该说花了五六年的时间，才完全这样一个变革。”

　　正是经历此番改变的同时，刘积仁开始提出“软件工厂”以及“软件复用率”等概念——刘绝对是国内软件行业宣扬国际化最多的企业家。

　　2003年，东软国际业务收入只占到了集团业务的7%左右，刘积仁希望到2004年年底能够超过10%。“今后的发展，就是我们希望能随着这个行业的发展达到30%的份额。”

　　他对旅游很有热情，只是没有时间旅游，所以只能在书上“神游”。他的体会是，当你目前达不到目标的时候，可以先不着急，看一看。

　　国际化靠执行能力

　　

　　GE ：你觉得软件公司的国际化，应该从哪几个方面来理解呢？

　　刘积仁：现在国际化的竞争是在中国市场来展开的，国际化是一个能力，并不是一个形式。

　　软件的国际化我认为有二点，一是国际化的基本能力，叫QCD，Q(quality)就是质量，C(cost)就是成本，D(deliver)是交付，就是质量成本和交付，这是基本的能力。第二是把握整个组织的能力。

　　GE ：国际化有几个方面，比如人才、资本、管理、运营等，东软在这些方面有什么经验？

　　刘积仁：东软也有很多外籍的员工。但是从根本上，我觉得那些东西是一个实施国际化过程的安排，是为了达到国际化的目的而安排的。比如说我们的东软日本公司，里面有一半是日本人，我们要用日本的公司，日本的方式，用日本人来打市场，这个都是手段。在美国我们也可能更多的用当地合作伙伴。

　　我不觉得一个公司雇了外国人来管理，在外国建立了分支机构，它就是国际化了。真正的国际化的含义，是国际同行业的市场上有你的位置和品牌。产品也没有风格，没有品牌，就不是国际化。

　　GE ：东软国际化的成功之道，应该怎样来概括呢？

　　刘积仁：注重执行，软件行业里面最容易被口号、概念所误导，很多企业在耽误时间。

　　现在企业之间的竞争的能力差别，基本上不是在整个策略或者是战略上，而是你真正做的时候，谁能做得到，这个差距相当大。软件就是制造，一定要从细节做起。我们的运营都是围绕着一个主题，就是执行。东软要培养一种文化，要知道自己是做最简单的工作，所以东软现在主要抓执行，抓细节。

　　GE ：在世界级企业里，东软有没有学习的对象？

　　刘积仁：如果从这个角度，我更看好IBM的模式，IBM可能是东软很好的一个榜样。它让人感受到在一个十分挑战的行业里面也能够持续的增长，大象也能够跳舞，长的规模也很大。IBM是我们的样本。东软内部经常讲，我们的模式跟IBM服务的模式很贴近。

　　(文/《环球企业家》□　李波|文 出自：2004年7月 总第100期)