生产线整合者梁庆德

　　

　　仅仅做OEM是对他的误读，他想把全球最优秀的生产资源整合到广东的制造基地。梁庆德能实现这个“产业搬进来、产品走出去”的“格兰仕模式”梦想吗？

　　在格兰仕集团在广东顺德的微波炉生产厂，除了工人和管理人员是黄皮肤黑眼睛的中国人外，所有的设备都是进口，而从这里出去的微波炉去年占据了国内70%左右的市场份额，欧洲市场45%、美国市场25%的份额。

　　在所有“出海”的中国企业中，如此重视生产的格兰仕集团有限公司无疑算得上一个异类。就在其他公司纷纷在海外设立工厂或者大玩并购的时候，这家靠OEM起家的家电制造商却悄悄地把全世界的各类生产线搬到了国内，并辅以国内廉价的劳动力。经济学家们称之为“产业搬进来、产品走出去”的“格兰仕模式”——相比大多数国内企业实施的 “产业搬出去、产品走出去”的“海尔模式”，经济学家们认为前者更值得国内企业效法。

　　然而在不少格兰仕内部员工看来，格兰仕之所以和其他企业的做法不同，很大程度上是和董事长梁庆德的个人影响力有关。这个把格兰仕从一个生产鸡毛掸子的手工作坊带到全球微波炉巨头的创始人，一直信奉这样一个理念：中国的制造能力是最有竞争力的全球优势，与其盲目海外扩张，不如先把全世界最先进的生产线、最先进的技术拿过来，用全世界的专家、行家把他们整合在一起。梁庆德告诉《环球企业家》，“格兰仕将成为一个超国界的企业。”

　　对68岁的梁庆德来说，手中的底牌是通过OEM积累的制造能力。

　　1992年，格兰仕抛掉原来的羽绒服生产业务，转行微波炉，当时国内微波炉生产企业大概只有4家，年销售量不过10万台。然而不利的是，格兰仕进入以后不久就要与世界级的企业竞争，如韩国LG集团和日本松下公司。

　　梁庆德不得不四处寻找专业人才。他曾五上上海登门求贤，带着自己的儿子梁昭贤(现为格兰仕总裁)拜访当时全国著名的微波炉专家，后来终于感动他们抛弃了上海优越的工作和生活条件，前来格兰仕创业。

　　紧接着，梁庆德开始引入国外生产线，一边做OEM，一边生产自己的品牌。1992年9月，公司从日本引进了当时具有领先水平的微波炉生产线，上海的专家们在这条生产线上研制出了第一台以“格兰仕”命名的微波炉。

　　梁庆德的拿来主义思路也在此时形成，每一次格兰仕与国外家电厂商的合作，都紧密围绕着建设自己的生产平台——“牌子是你的，你把生产线搬过来；A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来，就帮你生产B，多余的就是格兰仕的。”梁庆德说。

　　格兰仕这种拿来主义的要诀在于其特殊的圈钱方式; 不是通过股权收购，而是收购外国企业的资产——生产线。同时这种收购又是不花钱的，等于融了买生产线的钱。另外，将国外的生产线拿过来就等于“收买”了国外的竞争对手，无形中得到了国外现成的市场。对此，梁庆德的解释是，格兰仕的这种模式可以延伸为“做全球最大的家电生产制造中心”的企业战略。 

　　海外销售人员也是梁庆德不能缺少的一张主牌，尽管在“全球制造”的思路下，格兰仕给人的错觉常常是，公司重视生产胜过销售，但实际情况却是，“海外销售同样是公司重要的策略”，公司的一位发言人说。

　　这很大程度是海外销售人员自身努力争取来的。1996年，刚刚在中国市场取得霸主地位的格兰仕微波炉就开始着手开拓欧盟市场。据格兰仕海外部经理李淑玲回忆，当时格兰仕海外部只有二、三个人，仅有一台386电脑，与海外市场联系通过香港贸发局，当年找到的欧盟第一个客户是挪威的耀发公司，一年的订单只有二、三千台。

　　为了拿到更多的订单，格兰仕的海外业务员开始钻头觅缝发现商机，找各国大使馆的商务资料，找各驻外机构联系，与海外留学生亲密接触，连展会垃圾桶里的资料也不会放过，梁庆德知道后，戏称为“蚂蚁啃骨头”。梁曾带领公司一年参加了十八个展会。

　　在不少分析人士看来，梁庆德的高明之处在于，在借微波炉的网络出海后，又和家乐福、沃尔玛这样的终端建立紧密联系，事实上在国内，格兰仕就是家乐福最大的家电供应商。

　　时至今日，格兰仕的销售额已突破了100亿元，空调出口已超过海尔，进入国内家电三强之列。

　　把贴牌与创自主品牌结合

　　

　　GE ：在你的构想中，格兰仕的国际化进程到哪一步才能算得上成为真正意义上的超国界公司？

　　梁庆德：格兰仕的国际化首先是观念、思维的国际化，然后是技术、管理、财务的国际化，让我们的产品真正做到无处不在，物有所值，我们格兰仕品牌也能成为一个超国界的全球化品牌。目前，我们万里长征才刚刚迈出第一步，通过贴牌与自主品牌相结合进行产品出品，逐步探索出一条符合企业实际情况的国际化之路。

　　GE ：在引进国外的生产线的时候，是否是你亲自做考察？你觉得把这些生产线引进来后，要顺利地发挥它们的作用，格兰仕最需要做的工作是什么？

　　梁庆德：从1996年开始到2001年，我差不多每年有十个月的时间在海外市场考察，共走访了106个国家，在生产线的引进过程中，最主要的是了解现场管理，通过现场解决问题，要充分释放生产潜能，关键是人机组合，建立一套科学的大规模生产的管理模式，提高人机效率。格兰仕目前正在做的工作是建立优化生产管理的系统。

　　GE ：在海外销售方面，格兰仕怎么样挑选销售人员？

　　梁庆德：在海外销方面，格兰仕挑选销售人员的第一条是品质好，可塑性强；第二条能吃苦，责任心强，第三条能做好小事，做好细节。

　　GE ：在聘请海外的专家时，你认为格兰仕能直接学习到的经验是什么？

　　梁庆德：是现场管理与工业设计方面提供的资讯。

　　GE ：格兰仕在空调领域能迅速取得成绩的原因你认为在哪里？

　　梁庆德：空调能迅速崛起，一是借助微波炉分销网络，二是我们强大的制造能力和高性价比，三是海外销售人员的拚命精神和“5美元”服务精神。

　　(文/《环球企业家》□　项文|文 出自：2004年7月 总第100期)