创新点燃消费升级(2)

　　2006年第四季度电视机的销售量比2003年同期增长了66%，踏着消费升级浪头的制造商们—因此避免了他们产品所固有的同质化—成为了清清楚楚的赢家。当纯平电视机的价格下降到更多中产阶级可以承受得起的程度，一场激烈的消费升级运动横扫了电视机市场。结果，2006年价格高于500美元的电视机占了总销量的一半，而在2003年，他们只占到20%。纯平电视机作为显像管成像模式的替代品，帮助了电视机销量维持在稳定的水平，同时使得平均每台电视机的价格在我们的调查期中出现了令人震撼的69%的增幅。然而，为了保持利润底线，纯平电视机的生产商需要利用规模经济的杠杆作用来降低成本，使成本的下降速度快于价格的下降速度。他们也不得不与零售商协商以获取更多利润。

　　零售情况

　　赢利商品中的消费升级创新的增长也体现在零售方面。消费电子产品价格范围两端的零售商都获得了市场份额，而牺牲了那些中档市场的商店和一些大的零售商——他们比其它零售商更长期地倾向于依靠传统的产品。一些产品专卖店，例如以创新技术为特色的大型电子产品商店十分看好纯平电视机市场，对传统电视机则态度冷淡。而批发商们也放弃普通电视机转而支持纯平电视机。

　　从2003年第四季度到2006年同期，批发商的市场份额上升将近五个百分点，产品专卖店的份额上升了一个百分点，而百货商店和大型零售商的市场份额下降了将近两个百分点。最终，消费电子产品专卖店占据了35%的市场份额，而相比之下，大型零售商占了15%，百货商店占了4%。

　　大件家用电器的情况都是相似的，例如家电中心和大型家电零售商这样的产品专卖店在洗衣机和干衣机的销售超过百货商店在这些商品上的销售。这些专卖店在我们的调查期中销售量出现了55%-85%的巨大增幅，而百货商店的销售基本持平。

　　这些调查结果给我们提供了清晰的证据，技术、设计甚至是营销上创新—例如许多专卖店都开设了“体验中心”为提供顾客试用产品的机会—都可以帮助商家扩大产品销售，并通过牺牲那些把注意力集中在通过改进现有产品以获取市场份额的竞争者们，来赢得强大的市场地位。在耐用品市场，最好的防守就是强有力的进攻。

　　受关注的创新

　　创新的产品比传统的产品售价高很多，而且销量也比传统的奢侈产品多很多。他们正在改变整个商品种类。鼓励消费者进行消费升级已经成为大多数成功的耐用产品的关键战略。毫无疑问的是：更高价值的产品必然售价更高，这就可以造成规模经济，使价格下降，同时促使下一阶梯上的中产阶级消费者消费升级。

　　公司如何才能通过集中的创新来使他们的产品起死回生呢？我们可以把创新看作是一系列的再创造和改变浪潮，每次浪潮都会持续三至五年。这个过程从深入和发掘市场开始。而最终目标是对目标客户有全面透彻的了解并寻找创新的想法。这个过程的一些部分也可以帮助探测出影响消费者购买的因素。公司还必须对他现有的体系做定量分析，包括它最主要的失败和机会。

　　这些辛苦的准备工作将给头脑风暴提供深入的理解和领悟。同时他也可以使得公司的研发团队为找到技术和功能上的突破制订出一份详细的工作计划。许多公司都没有建立这样一个必需的知识平台，他们对市场的了解也仅仅停留于表面，他们有例子(是必要的)但没有硬数据。

　　还有其他一些公司也是市场的落后者。在制订一份工作计划时，他们满足于简单的改进。当他们推出他们“新的改进过的”产品或服务时，他们可能仅投入了3个月的广告，然后就期待会有最好的结果。他们同样也没有制定能够确保产品不断调整，改进和增强的培养过程。在最初的产品推出和展示阶段以后，他们根据新产品的成功与否来决定是否继续给与营销支持。然而这种成功是很难实现的，因为此时公司早已开始用同样的方法来推出下一个产品。

　　我们期望在未来的几十年中，耐用品的中档市场将会由于消费者购买更多更贵的令人兴奋的创新产品并从中寻找到有价值的成本节约而持续减弱。几乎每个细分市场的高端和低端都会增长。以下是我们的行动建议：

　　·不要等待市场：要走在趋势的前面

　　·对产品中不满意的部分进行改进

　　·回应非使用者的需求，消除接受的障碍

　　·将创新集中在寻求购买更贵商品的升级消费细分市场

　　·像局外人一样处理种类消费品：从一张白纸和忘记所有的行业规则开始

　　·不断地追求顾客的满意

　　·对三个阶段进行计划—下个季度，两年后，五年后—然后同时对这三个时间段进行努力来提供持续的创新流

　　生产商和零售商都会很好的利用集中的创新作为他们的产品成长和在假期以及之后占据相当销售份额的竞争战略。通过战胜迅速变化的耐用品的表面矛盾，生产商们可以加速他们的替代过程，增加他们的市场份额并且在培养他们的好的产品的同时，复兴他们已经衰落的产品。