小兵的力量

　　王尔山

　　有一个朋友,在北京工作,基本上处于办公室的最低一级,所以喜欢开玩笑抱怨说谁都可以差遣他,他是最小的小兵,人人都是老大。

　　我可能是听众当中唯一不会抱以同情的例外,因为他的话首先让我想起另一个朋友。刚好人家也是一个大公司里的小兵,常常被我问到该公司的发展大计或高层八卦而不知如何回答。终于有一天醒悟过来,非常形象地总结说,他是他们那个庞大的跨国公司大帝国距离皇帝最远的一个边境城楼的守门人,别说看见皇帝,听见皇帝的消息都不容易。

　　"说不定京城换了皇帝都不知道?"我说。

　　"就是!"人家说,听起来如释重负,因为我终于知道他无法回答也不用回答公司发展大计或高层八卦。

　　其次,从北京小兵朋友的描述发现,他们办公室不止一个人需要找到他这个小兵帮忙,也就是他说的"谁都可以差遣"。之所以形成这个情况,一是他比较能干,二是别的小兵没那么能干,并且大家很快意识到这个情况,自然都想找他帮忙。既然如此,那他就不是他自己描述的那么被动,而是人们对他存在一定的需求,以及由此形成的他的一点讨价还价的本钱。最起码,一旦需求变大,他忙不过来,就有一个帮谁不帮谁和怎么帮的选择,而这在一定程度上由他决定。

　　小兵朋友听了很高兴,但对于那些很想差遣他的人,他们大概不希望自己的小兵都能意识到这一点。

　　事实上,在那个远离公司总部的办公室,也就只存在两个级别,一是基层主管,一是小兵。他们两者之间的差别,顶多就是城楼小队长和小兵的不同。摆在许多基层主管面前的情况可以归纳为,一方面,小队长的成败在很大程度上要看小兵是不是愿意努力工作,会不会随时出他的洋相;另方面,小队长的权力有限,通常不能直接处分小兵。

　　担任主管的一个朋友看得更透彻:所谓20-80原理,说的是一个团队只要有20%的人能够动员起来,努力工作,就足以达到合格标准,另外80%的人即使能力不足或习惯偷懒,也不会造成致命破坏。换句话说,关键在于博得能干的小兵的欢心,只要他们配合,小队长就有希望完成工作。

　　反过来,在一个团队里如何脱颖而出,就看你能不能被认定为值得倚赖的20%。

　　接下来,上司要求基层主管传达一个不受员工欢迎的决定,基层主管可以怎样做?

　　偷懒的基层主管可能会对员工宣读公司的决定,然后,在员工开口表达失望和不满之前补充说,"其实我也不喜欢这个决定,因为我跟大家一样,受到同样的影响。"

　　对于基层主管,这样做的主要好处在于不太容易被员工当作公司的代表,因为这个坏消息而对他记恨在心,以后不肯努力工作。坏处是如果上司知道他这样说,一定不会高兴,他的晋升之路从此困难重重。

　　这时,如果基层主管能判断自己的城楼跟上司所在的京城有多远,信息沟通多不方便,他就能更准确地判断后面所说的坏处到底有没有可能发生。如果发生的可能性很小,比如他确实是那个庞大跨国公司大帝国最边远的一个边境城楼的小队长,那么事情传到上司耳朵的机会确实大不到哪里去,何况他的晋升之路本来就比较漫长。

　　因此,问题就转化为确定讨好员工和讨好上司这两件事的权重,或者说哪一件事如果没做好,后果更严重。毕竟,博弈论提倡的策略思维,其关键不是提供答案,而是提供方法,希望有助于大家确定最符合自己情况的策略。

　　说到底,最了解具体情况的人,还是我们自己。