仅是一个“拼图”平台？

　　光大集团的改革重组思路基本由两部分组成:一方面是根据主辅分离的原则把光大集团中的实业资产剥离出来，成立专门的光大实业公司专司实业运作。另一方面，整合和重组原光大集团的金融资产，成立光大金控。

　　从目前光大金控的战略布局看，其业务管理和发展模式采取的是母子公司制与事业部制相融合的方式，集团混业，具体经营实行子公司分业。光大金控集团整体管理层面上采取的是事业部制下的母子公司形态，同时具体承担分业运营的子公司内部也实行事业部制。这种模式吸收了事业部制与母子公司制模式的优势，具体负责分业经营的子公司属于光大金控的一个利润增长点，金控层面负责系统性的风险管控和业务协调，而子公司则负责其业务层面上的风险管控和业务拓展。

　　由于金融混业经营是基于金融控股层面上进行的，限制了光大银行、光大证券等子公司的混业经营空间。比如，光大银行若想为客户直接融资就需要把这个业务转到光大金控的层面，光大金控则将该业务推荐给光大证券。但客户是否认同光大证券的投行业务是一个现实问题，毕竟，光大证券与光大银行属于两个独立的公司，并且光大证券的投行业务不具有特别的优势。从这个角度看，由于光大金控不进行具体的分业业务，实际上成为了“拼图”平台。

　　另外，光大金控相对成熟的金融业务集中为银行业务和证券业务。虽然当前光大集团层面也有保险和基金等业务，但这些领域尚未形成规模优势，也不存在竞争优势。随着股权投资、产业投资、创业投资等直投领域以及资产管理业务的进一步放宽，光大金控如要有效体现综合经营的混业特征，需要加强在这些领域的投资或并购事宜。

　　然而，不论是直投还是资产管理，可以说都是银行和证券的衍生业务，对于光大银行和光大证券而言，也都存在拓展这类业务的需求。那么这些业务是放在子公司还是在光大金控这一集团整合平台上统一运作呢？

　　业务分配的难题

　　如果将直投和资产管理业务整合在光大金控的平台上，那么光大金控就需要新建事业部。面对着现有子公司嗷嗷待哺的资本缺口，在光大金控自身控制的资源有限的情况下，怎样解决新业务扩展的资金问题？

　　当年光大集团向金融业转型时，就是在资源和时间都相对有限的情况下，迅速在银行、证券、保险和基金等金融业务上拉开战线，造成存量金融资产投入不足、管理水平不专业，并最终导致资产回报率过低。现在若新增事业部也面临着同样的问题。

　　若将新增业务放在光大金控旗下的子公司运作则会产生利益冲突。由于子公司是独立核算的部门，其股东并非只有光大金控一家，特别是随着光大证券和光大银行的上市，具有交叉特征的产品和服务必然会遭遇母公司、子公司和股东之间的多重利益博弈。

　　国际上较为成熟的跨国金融控股集团，其子专业公司大都是其独资公司或非公众公司，少有母公司和子公司同为上市公司的情况。毕竟母子公司都上市，或多家子公司同时上市，不同股东利益的复杂化不利于有效整合集团内部的资源。然而，即将成立的光大金控与其子公司光大证券、光大银行都在谋求上市。