谁是东航救星

　　但面对糟糕局面，看起来李丰华缺少办法。相对军人出身的把国航打造成连续7年中国航空业赢利冠军的原董事长李家祥，李丰华并没有展现出打破僵局，对各分、子公司实行有效管理的“铁腕风格”。

　　而频繁发生的飞行员辞职风波，更是暴露了东航长期存在的内部管理失之精细的离散状态。东航是国内飞行员辞职最多、造成社会影响最大的航空公司，显然，没有人喜欢这一“称号”。

　　表面看起来，飞行员是在为薪酬而战，但本刊采访发现，让一些即使没有采取抗议举动的飞行员更加不满的是东航的管理问题和缺乏对统一价值观的传导。东航云南分公司机长李晓东告诉《环球企业家》，员工有困难、有意见的时候，东航在安抚和帮飞行员解决问题方面没有做太多工作，影响了工作热情。李晓东真正在意的是，自己没有归属感。当他听到一位分公司领导直言不讳地告诉他“东航就算倒闭了和你也没有什么关系，反正过几年你就退休”的话时，他感到深深的失望。他举例说，自己开的飞机有时也晚点，在东航并购云南航空前，员工责任心和积极性非常高，有乘客没赶到，飞行员会与地面迅速协调，一直等待旅客上机，但现在完全没心情等待，飞行员和地面的扯皮也很多。

　　当然，从某种程度上说，这样的抱怨可能每家公司都会存在。解决问题的关键在于，能否有畅通的正常渠道让这种不满随时被管理者注意，并展现出解决问题的能力。但西北分公司机长刘冰失望地表示，在东方航空职工要与高层领导坦诚交流很难，超过3个人到上海总部去找领导就被认定为“事件”，将追查所在单位领导的责任。“李丰华也会到各地分公司考察，开座谈会，请大家提意见，但没人敢提。”他说。

　　这样消弥的热情在某种程度上减弱了东航的赢利能力。刘冰举例说，在雷雨天气下，飞机按要求要从云层厚的地方绕过去，绕行半径通常为10公里，但很多时候飞行员就会绕15公里，因为与己无关，所以不会在意多耗点油。这种“离心”情绪慢慢地就像病毒一样，扩散到东方航空肌体的各个细胞。一些地面维修员工在描述自己的工作心态时说，能少干就少干，干多了出错的机会也很大，而出错受到的处罚则比较严厉。

　　有时，这种管理和流程上的疏漏竟然会到达某种荒唐的程度。刘冰回忆说，某次他飞往一个新的地方机场，到达后发现一些问题需要当地东航员工支持协调，但事前却无人把这些联系信息告诉他。他不得不先把电话打回西北分公司，分公司也不清楚，只好打电话到上海总部问询，最后才找到当地办事处的电话反馈给他。更多情形是，刘冰飞到一个机场，没有人帮他协调解决各种问题，旅客餐饮他要关心，是否按时登机他要操心，地勤部门是否能尽快给飞机加油也要操心。

　　充满失望的刘冰曾递交辞职信，得到的答复是，要么继续飞，要么打官司。“他们说你可以去告，但我们就是不执行。”刘冰告诉《环球企业家》，而天价的索赔金额让刘冰望而却步。

　　目前，东航西北分公司已成为飞行员流失最为严重的地方，2004年、2006年和2007年三次出现集中辞职现象，70多名飞行员超过2/3提出过辞职申请，已经辞职和正在辞职的则超过1/3。

　　作为东航云南分公司高级别的飞行员，郑志宏同样是出于这些原因提出辞职，并遭遇天价索赔。他告诉《环球企业家》，辛勤工作无法改变公司现状，所以选择了放弃。比如，有时东航飞机上只有很少旅客，却配非常多的餐饮，这实际上造成了很大浪费。“东航几千个班次如果有效规划，一年就可以节省几个亿。”郑告诉《环球企业家》，但他的意见没有人听取。在4月24日的二审终审判决中，这位辞职的前东航飞行员被判赔133.6万元，退还7万元。

　　东航总部与云南、西北分公司的紧张关系在一定程度上源于东航高层领导整合经验的不足，两家分公司员工始终难以融入东航。

　　在并购之初，李丰华由于担心两家分公司与东航总部形成竞争，整合相对缓慢并保持了各自为政，仅仅将两家分公司领导调往总部任职。

　　之后，为实现东航整体战略，李丰华将两家分公司资源大量抽出，实施集中式管理，两家分公司仅仅是成本中心，完全为东航在上海吸引高端商务人群服务，这引起了分公司员工、管理者、当地政府的不满，东航总部、子公司之间矛盾重重。

　　由此，无论东航总部自身管理，还是东航总部对各分、子公司的管理逐渐失控。2007年，东航股份再次改革分、子公司考核办法，将各个分、子公司定位为盈利中心，进行独立核算，这意味着分、子公司网络化集中化管理模式改变，这种战略摇摆对于东航成为一家健康的凝聚力强的航空公司仍然无益。

　　一位西北航空公司员工表示，这是一件很可笑的事情，意味着几家大的分公司只要每年交纳一定的赢利，就可在当地独立运作，像个微型的航空联盟或连锁店，“这样做是一种倒退”。

　　谁是救星？

　　如何才能挽救东航？实际上，李丰华上任以来一直在做两件事，第一是整合东航全国的资源提高上海市场占有率，第二是为东航引入战略投资者。2004年“上海保卫战”被迫中断后，李丰华开始重点做第二件事，并最终将“拯救者”锁定在新加坡航空身上，为让新加坡航空认可东航，李丰华作了大量努力和让步，希望借此实现自己做大做强东航的宏愿。这被李丰华认为是结束东方航空混乱状态和糟糕管理的最重要一步。

　　2007年，事情的发展在向李丰华既定目标迈进，东航集团、新加坡航空、淡马锡签订了通过增发H股建立股权合作关系的协议。但是，这一做法与许多地方分公司员工的想法有着很大出入。一些内部员工认为，东航引资新加坡航空主要目的是获得资金降低负债率，吸收新加坡航空的管理经验只是附带想法。“新航购买不到30%的东航股份，不会有很大话语权，东航还是目前的领导层说了算，只要东航管理体制和主要领导不发生大变化，东航依然会是现在的僵局。”刘冰说。

　　这提供了东航为何执意反对与国航合并的一种新的解释。如果引入新航，将只会加强现有领导层的执政地位；而若与国航合并，则很可能遭遇铁腕整合。一些东航员工举例说，东航事实上并没有学习“先进管理经验”的内在动力。2002年左右，已经处于困境中的东航曾与香港国泰航空建立紧密联系，不仅中高层管理人员、飞行员频繁到国泰学习，双方还酝酿股权方面的合作。

　　但是，一些学成归来的员工发现，公司领导并没有过问学习情况，也无意将其经验进行推广和内部研讨，更没有进行任何实质性的改革。这种失望情绪导致分公司飞行员不断流失，机务、商务运输等比飞行员流失得更多。

　　“新航的目的是什么？说到底是为了占领上海市场，借此进入中国广阔的航空市场，他们并不是非要把先进管理经验引入东航，真正先进的东西也不会教给我们。”刘冰说。东方航空的问题是管理层的问题，是对员工的管理问题，在这方面新航的经验发挥不了很大作用。

　　在这种态度下，东航一些内部员工反而支持国航兼并东航，认为这比引入新加坡航空更为现实，因为引入新航无力改组当前的东航管理层，国航却能做到。许多东航员工的看法是，公司管理层不作出调整，东航从上至下的管理就不会出现根本性改变。

　　在刘冰的印象中，李丰华就像一个救火队长，没有长期政策，哪个地方出现危机，就赶去一趟。虽然也公布了种种改进管理的措施，但很多并未成为这家公司真正的“运营习惯”。一位东航员工这样形容东航目前的处境：在舵手发出命令之后，国航船上的划桨手是朝一个方向划，而东航船上的划桨手是朝不同的方向划，几个回合下来，国航这条船已经朝一个非常清晰的目标在逐步前进，而东航还在原来的漩涡里打转转。

　　现在，无论东航是与新航达成合作还是被国航兼并，亦或独自上路，都需要改变的最关键一点是，提升管理能力。

　　4月15日，东方航空公布的2007年年报显示，东航去年净利润为5.86亿元，与2006年亏损29.92亿元相比，这似乎是一场来之不易的胜利。但证券分析师指出，其中部分原因要归功于人民币升值使得东航在航油、航材租赁、购买以及大修等方面减少了支付。“但我不相信东航的管理在真正意义上实现‘扭亏为盈’了。”刘冰说。