东航罪与罚

　　10年前中国赢利最强的这家航空公司却成为一场闹剧的主角。戏剧性的劳资冲突外，糟糕的管理、有缺陷的战略和个人领导力的失败，造就了一个经典的沦落故事

　　文《环球企业家》袭祥德

　　仅仅在3个月前，东方航空集团总裁、东方航空股份公司董事长李丰华还给人以悲剧英雄的印象：在他一手策划的东航与新加坡航空联姻的计划被中国航空集团(国航母公司)从资本市场发动的一场偷袭而拆散后，李仍维持了强硬态度，声称绝不会和国航合并，而是继续寻求与新航合作的可能。但是，几位对待遇不满的飞行员的不寻常的一次挑战，却将李丰华推到了狼狈异常的境地。3月31日，从昆明出发的21架航班在中途返航，导致大量旅客滞留出发地。东航一开始坚称是“天气原因”，事后民航总局调查组认定，其中还存在着故意返航、盲目返航和因技术原因无法确认原因的情况。不过，一些观察人士相信，这些当事飞行员事先就这一特殊举动达成了默契，旨在向东航抗议工作时间过长且薪酬不高。而随后逐渐揭开的事实真相，让一个由糟糕的管理、有缺陷的战略和其个人领导力方面的不足所构成的东航和李丰华的形象开始渐渐显影。

　　4月22日，板子终于落下。东航此前在云南市场拥有的两条航线经营权被剥夺，另外6条航线上每天减少的航班达21次之多，另被处罚150万元。东航还可能失去更多─有消息称，云南当地政府正在与一家民营航空公司接触，试图重新组建云南航空，以恢复6年前被东航拿走的这一“名称”。

　　目前还难以估计这起丑闻会对李丰华的职业生涯构成何种影响。李丰华的任免表面上需要东航董事会的批准，但实际决定权却在上级主管部门民航总局的手中。而在此前与中国航空集团之间爆发的并购与反并购之战中，李丰华不幸地成为让拥有决策权的新一届民航高层官员不喜欢的人，原因是，他这一次选择了对抗而非顺从。

　　在3个月前那次中国大型国有企业之间罕见的通过资本市场和舆论进行的激烈对抗中，中航成功地搅黄了李丰华的引资新航计划。本来，此举可有效改善东航不佳的资产和管理状况，并大大巩固李丰华的地位。但是，中航让众多小股东相信，新航3.88元的入股出价太低了，并声称将以每股5元收购东航。当时，东航的H股价格一度攀升至8港元。但自李丰华的计划破产以来，东航的股价现在又回到3港元多一点的位置。

　　也许有人会同情李丰华，这位一度雄心勃勃却屡屡受挫的东航领导者。今年58岁的李于2002年由南方航空党委书记调任东方航空公司总经理，在他接手时，东航作为1990年代中国赢利能力最强、规模最大航空公司的光环尚未完全褪色，但在此后数年间，东航却沦落为三大航空公司中实力最弱、负债最重的一家。东航目前正试图向境外银行贷款3.37亿美元，用以支付将于今年交付的飞机款项。一位不具名人士称，截至今年2月底，东航共有人民币37.4亿元逾期未付款项。这其中可能包括拖欠一些机场的建设费。

　　在反对人士看来，李丰华应该为这种种糟糕的公司表现负责。在失去了内部员工支持、境外投资者的支援并表达了与主管部门相左的发展思路后，接近退休年龄的李丰华执掌东航的日子也许为数不多了。输家“现在越描越黑，没有人相信我们。”4月10日，东航股份董事会秘书罗祝平告诉《环球企业家》，由于返航事件影响，东航集团董事长李丰华不会接受任何访问。这确是一个严峻而又绝望的时刻。“这届领导肯定改变不了糟糕状况，除非换领导，很多人干着没有心劲，不干又不行，飞就飞吧。”东方航空云南分公司机长李晓东(化名)对《环球企业家》说，尽管他没有参与返航事件，但十分理解并支持同事。

　　本刊采访发现，这种消极心态在东航云南和西北分公司里并不是少数。这暴露了从2002年东航兼并云南航空、西北航空后整合不力的现实。在那次行业重组中，主管部门试图通过行政命令强行捆绑出三大国内航空巨头，并在此后给予了其种种市场便利。

　　东方航空前身是上海民航管理局，1988年改制成立以航空运输为主业的东方航空，1993年成立了东方航空集团，此后东方航空走上了迅速发展的道路，海派的风格让这家航空公司一向以服务精细著称。1990年代中后期，东航进入鼎盛时期，销售收入100亿元，年利润4亿元以上，1996年利润额曾达到6亿元。第二年，东方航空在香港、纽约、上海三地证券交易所上市，成为当时最具发展潜力的中国航空公司。

　　但自此之后，东航的发展却遭遇挫折，而李丰华上任的2002年正是东方航空迅速走向衰落的起始之年。这一年，东航连续并购通用航空、长城航空、武汉航空、西北航空、云南航空五家航空公司。在这其中，云南航空和西北航空是李丰华上任以后最大的两块心病，这两家航空公司都由地方管理局划分出来，实行属地经营，本来市场化程度就不高，整合难度可想而知。

　　但是，东航内部交织的各种复杂矛盾和频发的市场波动没有给李丰华足够的时间和机会。2003年，上海市政府确立建设“上海航空枢纽”方案，李丰华遂率领东航发起了一场前所未有的“上海保卫战”，调集全国14家分、子公司的机队和机组经营上海市场。

　　经过1年多奋战，东方航空在上海确实压制了上海航空、国航的攻势，市场份额从31%提高到了36%。但不幸的是，这一大好形势被2004年11月份的包头空难所断送。一架CRJ小型客机在执行包头飞往上海的MU5210航班任务时，在机场附近坠毁，造成55人死亡。事故发生后，东方航空的声誉大为受损。

　　而这场热热闹闹的“大会战”也暴露了东航管理上的粗陋。一个细节是，由于事先缺乏充足准备，东航从各地调来的飞行员在食宿安排、补助、商务配合等方面缺乏统筹，各部门无法高效衔接，从而导致各分、子公司飞行员怨声载道。“我们在上海工作近一个月才能回家一次，东航没有从人性化角度为员工考虑。”东航西北分公司机长刘冰(化名)回忆说。

　　更大的危机还在后面，由于实施“上海保卫战”，云南航空、西北航空被迫在当地放弃了众多颇具利润的航线，海航、国航、南航趁机夺取这里的市场份额，这导致东航至今也难以再如数抢回这些份额。去年，东航云南分公司在云南市场的份额下降到50%。

　　“上海保卫战”造成的更大“副作用”是，由于损害了地方分公司的利益，加剧了东航总部与分、子公司矛盾。其中以云南分公司为甚，由于包头空难的CRJ飞机是东航总部由云南分公司调往上海，云南分公司一直对总部调配失策耿耿于怀，双方矛盾不断加剧。与此同时，云南省政府对云南航空这家颇为赢利的公司的沦落也表现出不满。

　　2006年3月，云南省副省长李汉柏曾亲自带队到东航总部谈判，希望东航能让出51%的云南分公司的股份，由云南省政府获得云南分公司的控制权，并恢复以前云南航的“孔雀”航徽，结果被东航一口拒绝。

　　刘冰告诉《环球企业家》，目前云南省政府领导出行极少坐东航的航班。而此次出现的返航事件，其中一个原因就是云南省税务局在个人所得税方面对东航相当严厉，要求飞行员补缴2007年个人所得税，对薪酬待遇不满的飞行员由此把矛头指向了公司本身。

　　2004年9月，李丰华升任东航集团总裁、东航股份董事长，罗朝庚担任东方航空总经理。国资委、民航总局希望这新一届领导组合可以解决东航难题。但是，面对高涨的油价、内部盘根错节的各种关系，李丰华没有选择对东航实施大手术，而是侧重扩大公司规模，以此赢得东航在中国航空市场的地位。2004—2005年，东航集团新增飞机77架，每周定期航班由3057班次增加到4860班次，由此带来的财务支出、管理费用、经营成本迅速上升，再加上西北航空的原有亏损、航油价格暴涨，东方航空资产负债率迅速达到90%以上。最终，经历2004年少许赢利后，2005年东方航空亏损4.67亿人民币，2006年则巨亏27.8亿人民币(按国内会计准则)。

　　在市场竞争加剧、业绩亏损之外，2006年，李丰华面临的棘手问题还包括：沸沸扬扬的飞行员辞职风波，以及旗下公司中货航的集体腐败案，此案让东航多名高层受牵连而遭免职。这一年9月，为了彻底改善东方航空管理，中国民航总局副局长李军空降东航，担任东航集团党组书记，原书记李文新被调往南航。与此同时，东方航空免去了罗朝庚东航股份总经理职务、万明武的副总经理职务，由在东航多年的曹建雄担任总经理。

　　这是一个巨大的人事地震，民航总局、东航集团显然迫切希望整顿干部队伍，挽救不断滑落的东方航空。2006年底，李丰华、曹建雄组成的新领导班子制订了“三年振兴计划”，希望通过引入战略投资者解决巨大的资金缺口，并从管理、服务等方面改善东航形象，扭亏为盈。

　　“背叛”东航

　　李丰华并非没有意识到问题所在。他坦承，东方航空连年亏损、积贫积弱，最大的问题不是战略失误，而是管理与执行。“品牌战略归根结底需要管理来推动和实施，一次危机事件处理不好，一个小小的疏忽或失误，都会导致一个企业的破产，这绝非鲜见。”2005年“上海保卫战”受挫后，李丰华这样反思。事实的确如此，根据民航总局统计，东方航空在航班正点率方面排名并不算靠后。同样是航班晚点，但由于东航基层员工在处理延误方面的服务不够精细，导致旅客对东航的延误尤其敏感。