【制鞋】

　　温州鞋企应该向研发和品牌方向转型，那些无法转型的小型企业，将被纳入“龙头+配套”的集群发展模式，最终形成企业总部、研发、销售在温州，生产基地在市外的价值链格局

　　文/本刊记者 田倩平

　　在当前中小企业融资难的大背景下，有关温州鞋企利润下降、外迁、倒闭的消息，一直不绝于耳。作为辉煌一时的“中国鞋都”，温州制鞋企业应该如何抗击步步紧逼的产业颓势？又该如何营造好新的价值链格局呢？

　　客观而言，温州制鞋业在产业规模、优势企业、研发创新、服务平台、品牌建设、管理发展、地域特色等7方面，相对全国其他地方有着先发的优势。而制鞋的高附加值大都集中在样式设计、销售渠道、品牌营销等环节，如何在这些方面取得突破，提升温州鞋企的整体价值，并形成“企业总部、研发、销售在温州，生产基地在市外的价值链格局”无疑是温州制鞋最好的出路。

　　今年6月出台的《温州市鞋业产业集群转型升级实施方案》，也十分清晰地阐释了这个思路。沿着这个方向，大型鞋企应该向研发和品牌方向转型，而那些无法转型的小型企业，则被纳入前者的产业链体系，形成“龙头+配套”的集群发展模式。

　　红蜻蜓、奥康、康奈....。.到底谁将成为掌舵新模式的“龙头之首”？

　　综合比较几家行业领军企业，红蜻蜓明显已经走在前列。

　　首先是其率先在制鞋行业提出的产季管理模式。产品季管理概念原来一直存在于服装业，在导入这个概念之前，制鞋企业的现状是销售，生产，研发相对独立，依靠独立的法人公司运作，缺乏总体的协调机制。

　　针对这个问题，红蜻蜓在分析“金字塔”业务模式、流程诊断的基础上，提出“产品季运作主线”的管理思想：在精益化管理流程中，进行规划梳理，提升到理论层面。通过7~8个月的咨询和细化梳理，红蜻蜓将产品季管理思路梳理得非常清楚。后又根据行业特点和企业占领市场的需求，尽可能地缩短供应链业务环节、节拍订货、物流优化、供应链信息化支持，大大加快了其供应链反应速度。

　　另一个重要突破是其在国内首创的集成店模式。

　　集成店概念来源于欧洲，是一种依托强大品牌影响力进行多元产品销售的终端形式，多用于奢侈品牌经营。2007年底，红蜻蜓推出了全国首个集成店，营业面积达到900平方米，集合了红蜻蜓旗下的鞋类、服装、皮具和饰品四大类时尚产品，为顾客提供一站式购物体验。店面由国内顶级设计师量身打造，并融入了LV、GUCCI等国际奢侈品牌空间设计理念，让消费者有置身于奢侈品店的感觉，而其亲民的价格又使红蜻蜓成为消费者“买得起的时尚品”。这种消费品奢侈品牌经营的“集成”概念，让红蜻蜓的单店业绩迅速提高，利润比普通专卖店提升20%以上，并迅速在销售终端铺展。

　　最具远见的决策当属总裁钱金波在2005年提出的“战略归零”。当时正属地产、证券行业热浪迭起之时，钱金波选择将主业之外的全部产业“归零”，包括从不相关领域撤资，结束多元化，实现资源集中。这种集中优势力量做最擅长事的做法，令红蜻蜓在近两年市场颇为动荡的时刻走的从容不迫。在金融危机击垮了许多制鞋企业的2008年，基本完成“归零跨越”的红蜻蜓，销售额达到30亿元。这份成绩单还包括经济转冷形势下的“销售同比增长和库存下降”。如今，高利贷危机击垮了许多牵涉其中的温州企业，而红蜻蜓依然没有受到任何影响。不仅如此，如今的红蜻蜓，早已突破了鞋类品牌的局限，朝着产业结构极大丰富，成熟而国际化的时尚集团迈进。