新新宏碁？

　　施振荣积累了很多“再造宏碁”的经验，但这次未必用得上了。

　　文｜CBN记者 郑浩榕

　　施振荣第三次踏入了“同一条”河流。

　　去年11月9日，作为台湾文化艺术基金会董事长，施振荣本该出现在这家机构在台北的活动上，这是他2004年退休后的一个生活重心。但这一天，他缺席了。

　　一整天，施振荣都在忙着召开宏内部一个紧急的视频会议。会议主要内容是在解释一个关于云服务的构想。这是前一天晚上施振荣刚想出来的。

　　施振荣32岁时创立宏碁[微博]，现在他70岁，打算“再造宏碁”。此前，他两次成功扮演“白衣骑士”的角色挽救自己的公司。和那些曾鼎盛一时的传统IT公司一样，这家台湾最老牌的技术公司如今陷入前所未有的困境。

　　就在2013年11月5日，宏碁公司公布了这一年第三季度亏损约合27亿元人民币的财报，2005年接替施振荣担任宏董事长的王振堂因此引咎辞职。2010年，宏碁还一度成为全球第二大个人电脑制造商。

　　这迫使退居后台已久的施振荣打了个“回马枪”。他临时成立了一个变革委员会并重新接任董事长职务，第一步举措便是全球裁员7%。随后宏碁总经理翁建仁也递交了辞呈，一时间，所有的变革压力都集中到了年近70的施振荣身上。

　　现在，8个月即将过去—这也是施振荣去年给自己预留的在位时间，2014年6月18日，他再次卸任董事长—一个好消息是，今年第一季度宏碁的财报已略有盈利。但对这位在过去38年间两度再次发明公司的创始人来说，首先需要判断的是，这次踏入的是否真的是同一条河流。这意味着之前两次改造的经验，能在多大程度上被复制。

　　2000年，他曾提出要打造“新宏碁”，而这次只有成为“新新宏碁”才行。究竟怎样才算“新”，建立在什么才是“旧”的认识之上。

　　初看，这显然已经不是原来那条河了：河水湍急，险象环生。

　　“新新宏碁”计划将围绕BYOC(Build Your Own Cloud，自建云)展开。再次卸任董事长后，他在宏碁唯一的职位是BYOC首席建构师。

　　这也是8个月前的决策。和过去只在意如何卖出更多电脑不同，宏碁需要变成一家“硬件加软件加服务”的公司，“硬件对我们来说很重要，但是我们只有硬件是不足的，硬件上面一定要有增值的东西。”施振荣对《第一财经周刊》说。

　　只要你对IT业稍有了解，便认得出这似曾相识的战略曾在IBM[微博]、惠普[微博]等公司的救火方案上出现过。施振荣自然知道，宏碁进入云服务时机有点晚，采取开放、结盟的方式是必须的。

　　5月29日，在台湾桃园龙潭宏渴望园区，宏碁正式发布了BYOC项目，其中就包括宏碁开放平台(Acer Open Platform，AOP)，目前主打的四个领域分别是智能汽车、App服务、内容服务平台和智能家庭。悉数到场的18家合作伙伴接下来要挑战的目标正是Google、亚马逊[微博]等在云服务上布局的全球巨头。

　　紧随其后的2014台北电脑展上，宏碁又和台湾最大的芯片商联发科[微博]联手，利用后者最新发布的LinkIt物联网平台促进AOP上的开发者合作。

　　这场迟来的转型引来诸多疑问。

　　“客观地讲，宏碁相对其他几家PC大厂商动作要慢一些，但现在至少是往一个好的方向，只是转型能不能成功，要多少年能实现，没人知道，最后还是要看它云平台的能力。”IDC中国负责个人电脑的研究总监王吉平告诉《第一财经周刊》。

　　起步晚，转型还是同行选择的那个方向，这对宏碁不是什么利好消息。关键是，宏碁需要判断，相比前两次改造，这次转型要面对的是否是同样的困境。

　　1976年，宏碁起步于代工模式，这是台湾制造业的共同起点。1980年代，自创Acer品牌遭遇了全球IT业的价格战及随之而来的亏损。这促使施振荣在1992年第一次提出“再造宏碁”，除了制造的本地化，还在品牌策略、总部和区域的架构上做出放权调整。结果是，宏碁得以在台湾以外的市场取得进展并首次跻身全球前7。

　　在PC业的黄金时期，全球化带来的规模效应具有诱惑力，但由此而来的多元化发展也存在风险。6年后，宏碁在DRAM(动态随机存取内存)投资及海外拓展上受挫还成为亏损的导火索。2000年，施振荣第二次改造宏，出售多个运营不善的零部件业务，将代工业务独立成为纬创集团(Wistron)，显示器业务另行成立明基电通集团(BenQ)，而剩下的宏碁集团(Acer)专注做电脑品牌。此举效果明显，2004年上半年，宏碁超越惠普占据欧洲笔记本电脑市场最大份额。

　　也是在此时，时年60岁的施振荣决意退休，王振堂接任董事长，而为宏碁一举拓展欧洲市场的意大利人蒋凡可·兰奇担任宏全球总经理与CEO。此后，宏碁连续并购了美国第四大PC品牌Gateway、欧洲电脑厂商Packard Bell、廉价PC品牌eMachine和方正电脑，黄金时代至少持续了5年。

　　就经验累积的效率来说，宏碁算得上台湾制造业的典范，但这也使宏深陷PC业的游戏规则之中。而今，面对一个由移动互联网主宰的全然不同的时代。宏碁无论在自身还是对手那里，都无法获得可供效仿的经验—即使有，这种经验也正在被迅速瓦解。

　　2011年，宏碁最倚重的上网本遭到了iPad的挑战，曾一举拓展欧洲市场的兰奇也在这一年离开宏碁，加盟联想。据悉，兰奇重市场轻研发的理念与宏董事会有冲突。宏碁此后起诉了兰奇。

　　就在兰奇离职前，高盛证券亚洲科技产学研究部主管金文衡发布了一份报告，表示无论是宏还是惠普的商业模式核心都在于渠道，而宏碁的做法更为极致。他把宏碁的逻辑归纳为“低净利、冲规模、抢市占”。王吉平也认为：“宏碁成长依靠的正是这种模式，但失败也在于这种模式。这种价格主导导致宏碁的技术塑造越来越薄，这跟施振荣当初打造的宏碁不一样。”

　　苹果不仅带来了iPad，还包括不同于传统IT制造业的商业思维。IT业建立在规模基础上的低价模式难以为继。

　　王振堂希望总经理翁建仁能去掉兰奇时代的印迹，拓展高端产品从而提高毛利。但这印迹不是兰奇的，而是台湾制造业的。一位宏碁内部人士后来对台湾媒体说，“翁建仁的问题就是，他太习惯PC时代的思维，把WinTel架构(windows+intel)执行得太彻底了。”

　　宏碁也曾希望着力移动设备以分散对PC的倚重。2008年，他们就收购了台湾智能手机厂商倚天资讯，后者做过股票机和PDA。次年，宏碁便推出了一款搭载Android的智能手机Liquid A1，甚至早于联想的乐phone。2011年4月宏成立触控事业群，本是要负责平板电脑与智能手机两大业务，与“电脑产品全球运筹中心”并重，但年底，平板业务又被划并进后者；移动业务一直没有被宏碁列为重点部门。

　　同时，PC市场放缓，宏碁仍选择了激进的销售目标，也使之无法分配足够资源给移动设备。但此时惠普和戴尔[微博]逐渐转攻企业IT服务市场；联想则转型PC+路线，加大移动设备的投入。

　　其间，宏碁考虑过靠超极本和触控笔记本来突破。以中国市场为例，“当时厂家都不知道PC下一步该怎么走，做了很多尝试，但在Surface之前，双屏本、触摸屏这些可以说是很怪异的非主流产品都出来了，还是因为基于原有的PC思维，”电子产品渠道商深圳酷动数码的一名管理层告诉《第一财经周刊》。2011年宏超级本出来之后反响很好，“我记得那段时间，蜂鸟在业内从性价比等各方面来说都是第一的，做得也非常薄，工艺很可能是当时唯一能跟Macbook Air抗衡的。”但此后不久，超极本市场再度陷入价格战。

　　与宏碁最接近的厂商华硕，在2012年选择了Google并在半年内迅速推出平板电脑Nexus 7，宏碁此时仍把资源放在Windows 8上。同期的平板市场中，三星[微博]、联想、华为都利用Android平板占据了一定份额。

　　上述问题共同导致了宏碁在2013年亏损加重。面对PC产业的结构性转型，利润源头和产业链都需要彻底改变。施振荣的回归多少有些无奈。

　　10年后重新执掌公司，施振荣发现不仅行业在发生巨变，自己创办的公司也在上一轮发展中埋下隐忧。“宏碁现在专业有余但创新精神不足，二是太重数字KPI，看短期利益，人要走就加薪。”但同时他也知道，首先要把“士气先稳住，把宏碁业务止损、股票止跌、营运止血”。

　　如果说前两次转型有什么值得借鉴的经验，那或许是迅速找到一位合适的新CEO：深谙PC业思路，却又不墨守成规，能够突破旧有束缚。毕竟，王振堂和兰奇都在一个时期救宏于危局。

　　但好几位候选者，包括几位前宏碁员工都回绝了。没人愿意来接这个烫手山芋。后来，施振荣得知台积电全球业务及营销副总经理陈俊圣有意离职，便给他打了很多次电话，话说得很直接：“公司在失火，有没有兴趣来救火？”

　　陈俊圣后来告诉《第一财经周刊》，“我也在犹豫、思考，但我的个人助理建议我选择那个最有挑战性的，通常来讲回报可能也是最大的。最后我决定接受这个挑战。”

　　陈俊圣31岁便被英特尔[微博]派驻北京，当时英特尔在华只有4名员工，之后他成为英特尔全球副总裁和亚太区总裁。他也曾是台积电史上最年轻的副总经理。

　　加盟危机中的宏碁，陈俊圣制定了一个前百日计划，主要任务是熟悉公司的管理层和员工，“将公司未来的走向讲明白”。内部各个事业群，包括全球每个区域，陈俊圣跑了两遍，此外举办30多场员工沟通会，一级主管自愿降薪就是在这些会上宣布的。

　　“一开始主要做的是控制成本，但你又不能一路节约成本下去。公司要转亏为盈，接下来你要往上走的时候，你要做的就更多。”陈俊圣说，“我到宏来以后，当然知道任何公司都有一大堆情况，但我的问题是找到公司的长项在哪里。”

　　陈俊圣喜欢把这些业务称作“能拿A的科目”。在宏碁，这个科目指的是eDC—宏碁电子化资讯管理中心(Acer e-Enabling Data Center)。这或是宏碁在历次动荡、反复试错过程中积累的一粒种子。

　　在宏碁，eDC原本地位不高。施振荣在2000年投入了约合超过6亿元人民币兴建eDC，叫做微巨项目，开始更多是提供机房代管和维护的服务。2005年Google进入台湾，就在这里租了两层楼作为主机存放及全球备援系统基地之一，这个机房当时在一项全球300个机房评比中进入了前5名。

　　eDC从2008年开始盈利，到2013年营收约合2.7亿元人民币。尽管营收占比不到1%，但近9%的利润率在公司业务中是最高的。宏碁后来收购了拥有远端遥控和大量云服务器设备管理技术的iGware，同时也有自己的管理平台Clear.fi。目前，eDC是台湾最大的两家主机管理中心之一，有不少政府客户的订单。

　　这个部门一度打算出售，王振堂此前曾公开表示“不是好生意”。但现在，它成为宏碁再造的信心来源。

　　施振荣提出的BYOC，常见的应用就是一个以PC为储存中心的家庭云或私有云网络。施振荣认为从公有云的角度切入，宏碁很难做出相应投入，而且在这个时机进场，也难与亚马逊这类的对手相抗衡。相反，私有云可以满足更多人的需要—从这个角度上看，它更像多终端的网盘。中国内地IT企业同样对此虎视眈眈，宏和台湾、欧洲企业的联合几乎是势在必行的策略。

　　在激烈的竞争氛围下，宏碁管理团队相信，之前eDC的管理经验能够给私有云服务带来帮助。“eDC是我们的底蕴，比如像安全、控制等这些东西没有做过云其实你是不知道的，你可以讲，但是你操作进去就要到处撞墙。”陈俊圣说。

　　陈俊圣把eDC视为BYOC金字塔结构的底层，在它之上才是宏碁想做的开放平台AOP，这同样是宏碁此前收购的一个管理系统，再往上是App的部分，这其中可细分为针对消费者和企业的业务。后者例如电子售票系统、电子杂志制作，及拍卖系统。

　　“我们希望建立的是一个开放的生态系统，而且现在在eDC、AOP，以及企业App这三块宏碁已经或多或少做了一段时间了，已经有获利。”陈俊圣说。

　　宏碁自建云暨平板产品事业群总经理施宣辉也告诉《第一财经周刊》，未来BYOC盈利的模式仍在于企业客户，“B2B是最有机会的，我们不会指望靠App赚钱。”该事业群是今年管理架构调整的新增部门。

　　施宣辉是施振荣的儿子，原是云端技术事业群营销主管，今年年初事业群调整后，他第一次正式接掌了部门主管职务。他说目前BYOC的注册用户在百万级，不肯透露具体数字。

　　但施振荣也强调，BYOC的基础就是个人电脑，宏碁会利用其提高PC市占率，同时在智能手机、平板包括可穿戴设备上加快进度，它们才能共同成为宏碁的“桩脚”—在台湾，“桩脚”是选举中助选员的意思。而从自建云事业群的名字也可以看出，平板接下来将会是宏碁的一个重要方向。不过，这也取决于芯片供应商英特尔在平板市场上的布局进度。

　　目前，AOP的应用案例包括跟德国ATS及台湾电动车设计团队Studio X-Gene的合作：ATS会收集车辆的信息，例如行进过程中的数据、安全系数等等，再利用宏碁的AOP传输到汽车公司，宏碁在这其中提供一个能安全传输信息并将资料存放在汽车公司云端的私有云系统，这些数据也只用于汽车售后和新车设计时参考。

　　施振荣显然对此有更大的抱负。他在和联发科的发布会上解释说，接下来会先让宏碁的工程师开发出能接入联发科LinkIt的API，并希望能和联发科乃至更多芯片厂商形成一个类似WinTel的生态圈。

　　要做到这一点，“新新宏碁”不仅要抛弃PC时代的旧思维，而且要加大在软件方面的投入。“我们内部软件公司比硬件公司其实早就要多好几倍，接下来主要是硬件要和软件更多结合。”施振荣告诉《第一财经周刊》。

　　不过，宏碁的研发能力在过去10年来一直为外界所诟病。台湾从事ICT产业研究的拓产业研究所发现，宏碁的研发费用占总营收比重曾连续5年徘徊于0.1%至0.2%，明显低于1.3%至2.7%的行业平均水平。宏因为很早就实行业务外包策略，全公司员工数量最多时约为8000人，但以今年年初的数据看，产品设计与创意等研发部门只有1300人。宏碁已经计划在2015年扩增到1700人，但由于此前过于倚重销售和品牌方面的人才积累，这仍然是接下来宏要面对的一个问题。

　　过去的30年，不止宏碁，包括其他的PC厂商，都是被WinTel推动着抓住了上一波的浪潮。现在，趁着夕阳余光，“新新宏碁”决定广结盟友，以开放的姿态应对IT业变局。“救火队员”施振荣给宏的复苏预留出3年时间。

　　但时不我待，最悲观的看法莫过于“现在的宏碁有点像诺基亚[微博]”了。

　　BYOC首席建构官施振荣不想有太多负担，某种程度上，他回到了工程师的起点——将再造的重点放在云上，如同找到一个轻巧的支点，撬动一个庞然大物。