潘石屹的大麻烦:SOHO中国转型成功被指是假象

2013年10月22日 15:30  《财经天下》周刊 
图为《财经天下》周刊封面。(图片来源:《财经天下》周刊) 图为《财经天下》周刊封面。(图片来源:《财经天下》周刊)

   【推荐阅读潘石屹宣布转型成功 SOHO中国净利暴增242%秘密

  顶尖“销售员”潘石屹想做一个足够稳健的香港式地产大亨,但转型一年以来遭遇的现实,却会随时给他重复一击。

  本刊记者 韩牧 摄影 时会理

  关于潘石屹[微博],有一个细节被反复提起:认识张欣4天后,他便向其求婚;4个月后,就与其同居结婚。张欣评价说:“他对机会非常敏感。”而潘石屹的老朋友、阳光100董事长易小迪更直言不讳,他具有令人惊讶的直觉和渗透到骨子里的求快风格。

  这种风格也体现在潘石屹的企业经营思路上。SOHO中国成立19年来,其成功就建立在这种“小、快、灵”的基础上:高价收购、开发核心商业项目,以散售模式回收资金,快速回笼。依靠这种模式,SOHO中国在地产界做得风生水起。2006年至2009年,SOHO中国连续四年被《财富》杂志评为中国“最受赞赏的公司”。

  不过从去年8月开始,潘石屹决定做出改变,宣布SOHO中国从“开发—销售”到“开发—持有”商业模式转型,以获得长期物业增值。这也就意味着,作为SOHO最顶尖“销售员”的潘石屹,现在转行做起了“包租公”,不再依靠卖楼生存,转为收取租金。通常,这是香港的新世界、太古这类老牌地产大亨钟爱的生意,它回报持续、稳定,但所耗费的资金和商业管理的复杂程度都令人望而生畏。

  时至今日,距离潘石屹宣布转型已经过去了一年多,现实与理想的差距,已给了他重重一击。

  SOHO中国今年上半年的财报看起来不赖:收入25亿元,同比翻番;净利润增长242%,达21亿元;核心净利润(不含投资物业评估增值)为5.37亿元,同比增长130%,核心纯利润率约为22%。

  财报出来后,潘石屹迫不及待地宣布:“SOHO中国的转型成功了。”但一项不可忽视的关键数据是,转型这段时间以来SOHO中国的租金收入仅为8600万元,占其25亿元收入的约3%左右。也就是说,SOHO中国业绩的良好表现,主要来源于销售而非出租。

  看起来,潘石屹所谓“转型成功”只是假象,而距离他之前接受采访时所言“2015年时,SOHO中国的收入主要靠租金”,还有更长的一段路要走。

  然而,对于潘石屹和他的SOHO中国来说,转型过程中遇到的麻烦远不止于此。

  抛弃“最宝贵的财富”

  由散售转为自持这样的转型过程无疑意味着,以前SOHO中国赖以生存的销售员将再无用武之地,“销售员”小潘在给自己“洗脑”的同时,必须给这些员工一个合理的安置。

  “断腕式”行动发生在6月30日,在北京望京SOHO售楼处和上海东海广场的办公室里,销售员们接到了销售部解散的通知。

  作为销售总监,单涛在去年8月就收到了转型的正式通知。彼时,潘石屹召集数十位销售总监召开晨会。在晨会上,他第一次告诉大家,SOHO中国将从散售转为持有。

  “怎么可能转型?当时我都懵了,SOHO的所有公司架构都是为销售服务。”单涛说,当他听到潘石屹宣布这一消息时,“就跟做梦一样”。

  紧接着,单涛就接到了望京SOHO 3号楼不再销售的通知。这时,单涛才意识到潘石屹是动真格的。与此同时,他还得对手下的销售员做安抚工作。他告诉大家,趁现在还有尾楼,抓紧销售,挣最后一笔钱。

  6月30日,面对人走楼空的场景,单涛感到了些许凄凉:“那么大的一家公司,突然说没人就没人了。”当天下午,他在望京SOHO售楼处一个人坐了半个小时。两年前,单涛加入SOHO中国。在此之前,他开了一家中介公司,但不久就因经验不足而关门。他是潘石屹的粉丝,于是就来投奔SOHO中国。他的微博、微信头像都是与潘石屹的合影,甚至他的手机屏幕上也是一张潘石屹带着标志性微笑的照片。

  “人不能总怀旧,在SOHO中国大家确实都赚到钱了。”单涛理解潘石屹的难处,在SOHO的两年内,他因业绩出色很快就升为总监。“在这两年里,我经历了SOHO最疯狂的转型,比在其他地方工作六七年经历的都多。”

  不仅是单涛,SOHO中国北京与上海各300多名销售员都面临着同样的别离。潘石屹给他们指出了一条路:总监级别的人可以出来成立中介公司,代理SOHO租赁与销售业务,SOHO给其“席位”。然后,对每位员工每月补助1000多元。同样,总监们成立的公司将会与其他代理行一起实行“末位淘汰制”。

  当然,大部分的销售总监都选择了成立公司,并尽量劝说自己的销售员加盟。而对余下的销售员,潘石屹让他们负责SOHO中国的租赁业务。

  “公司到了一定时机一定要转型,公司要不转型,总是顺着性子往下走,多少公司走走就没了。”潘石屹在去年接受《财经天下》周刊采访时说,高峰期北京房地产界有32个总经理和董事长来自他的公司,但现在,他们一个都没有了。“这是因为他们墨守陈规。”潘石屹希望,销售员能理解公司的决策。

  销售部解散后,王冰在银河SOHO成立了中介公司,负责银河SOHO以及周边写字楼与商铺的租赁业务。提起6月30日的销售部解散,他仍有怨气。

  在王冰来看,潘石屹解散销售部,等于间接开除了这些员工,因为这些总监及销售员一旦自己成立公司,开不了单没有业绩就会自动关门,与SOHO没有任何关系。但如果是SOHO开除这些员工是需要赔偿一大笔钱的。以2010年SOHO中国解散租务部为例,基层员工获赔3万至5万元,而总监级别的要获赔17万元左右,这对SOHO来说是一笔巨大的支出。

  想要转型,潘石屹除了准备好充足的现金,还要有牺牲精神——尽管销售员是SOHO中国最宝贵的财富。

  现金流考验

  过去19年快速发展的SOHO中国,突然掉头转向,开始急速转型,显然,对于过于急迫的潘石屹来说,前方等待的会是一个又一个大麻烦,而资金问题首当其冲。

  十一期间,刘勇在上海转了一圈,他看到SOHO中国在上海古北、虹桥、天山路等地的项目已经在动工,甚至正在与复兴集团打官司的外滩8-1项目也在风风火火地兴建。

  “资金问题将会是SOHO最大的挑战,那么多项目,战线拉得太长,每个项目都需要持续投入。”这位SOHO中国原销售总监说。今年3月份,销售完中山广场的项目后,他加入了原SOHO中国运营总裁苏鑫的高和投资。

  目前,SOHO中国在建的项目高达12个(主要以上海为主,北京仅为望京SOHO),所以未来几年SOHO需要大量的现金流来支撑在建项目的需求。一直以来,散售获得的现金流是支撑SOHO扩张的最重要保证,不过眼下,SOHO可以销售的项目却寥寥无几:银峰SOHO已经销售98%,SOHO中山广场销售了72%,银河SOHO已经全部售罄(自持150套写字楼或商铺)。

  尽管潘石屹曾豪言,SOHO有足够的现金流可以保证度过转型期,但现在看来,他面临的挑战比想象中严峻。

  根据今年上半年的半年报显示,SOHO中国拥有现金152亿元,净负债率为14%。现在在建和未来需要建设的大概有170万平方米,如果按照上海建安每平方米3000元估算,其建设资金需要50多亿元,而如果再加上装修等费用,其现金流将耗去一大半。

  更为重要的是,尽管SOHO中国手持150多亿元现金,但它依然会在北京、上海继续拿地。这也就意味着,如果SOHO想要全部持有各大地产项目的话,资金将是个非常大的考验。

  雪上加霜的是,宣布转型以来,被潘石屹寄予厚望的租金收入并不乐观。

  以SOHO第一个自持项目上海世纪广场为例,附近老楼居多,依靠临近期货交易所的便利,其50%的空间被期货交易所租赁。但最开始时,其价格为每天每平方米9元,出租率仅为60%,后来降为每天每平方米7.5元才达到满租。

  而北京的银河SOHO情况更不乐观,据《财经天下》周刊多方调查,其写字楼出租率在60%左右,远低于北京CBD近乎满租的平均线。而其8万多平方米的商业办公场所,仅租出去6000平方米,客户主要是渤海银行、广发银行[微博]以及几家中介公司,出租率仅为7%左右。

  之前,曾有家台湾商业运营公司想整体收购银河SOHO 8万多平方米商业区,对其统一招商经营。这家台湾公司出的价格是10元/天/平方米,5年时间内租金不变。但遭遇的现实是小业主太多,每个业主情况不一样,手头资金也不一样,而且很多业主都没办法沟通。“更重要的是,业主们不可能都看得那么远。这就是散售的弊端。”单涛说,最终那家台湾公司放弃了。“现在的招商团队都不职业、不专业,他们只负责审核。”按照单涛的理解,由于各个买家之间存在种种差异,散售模式不可避免地会遭遇整体规划和包装上的难题,而持有和出租模式则恰好可以规避,只不过,潘石屹需要付出的一个代价就是,必须经历低出租率和商业区项目大量闲置的剧痛。

  事实上,如果SOHO真想全部持有物业,漫长的租金回报期会一直考验潘石屹的耐性。

  以SOHO世纪广场为例,可建筑面积为42954平方米,其中99%为办公出租。按照7.5元/天/平方米计算,世纪广场在满租的情况下,年租金收入为1.16亿元。要知道,2011年8月,SOHO中国收购此项目时用了18.9亿元。也就是说,该项目的年租金回报率为6.13%,而SOHO想收回投资回报则需要长达16年。低出租率和微薄的租金收入,给了潘石屹当头一棒。

  转型诅咒

  过去10年是中国经济突飞猛进的时期,潘石屹依靠快进快出的方式获得了成功。在长期的经营过程中,SOHO开发的项目逐渐形成了自己的风格,在建筑上,潘石屹追求开放的街区、多功能的混合,甚至刻意追求“杂乱”的感觉。尽管建筑方面一直是张欣负责,但潘石屹会特别告诉设计师两个原则:“一是要注意切合中国小、乱、杂的事实;二是不要超预算。”

  不过,按照潘石屹的逻辑,对接下来的项目全部自持的话,那么在建项目在设计、建筑、规划、物业管理等方面都面临颠覆性的改变。

  过去,SOHO中国的每个项目都是采取招标方式选择供应商,为了让价格更具有优势,很多投标者只把质量做到合格线,而不是绝对完美。这样就导致质量问题不断,交房时看起来不错,但住了没多久就会问题凸显。不管是建外SOHO,还是尚都SOHO、朝外SOHO,甚至是去年交付的银河SOHO都出现了漏水问题。

  易小迪甚至揶揄潘石屹说:“他最大的本事是能把不好的房子卖出好价。”

  但是,如果准备持有物业的话,这些思维必须转变。在具体执行层面,潘石屹的团队暴露了专业上的不足。一个明显的例子是,银河SOHO的交房时间被定在了去年11月份,正是租赁的“空档期”,很多公司不会选择这个时候搬家,这也就直接导致银河SOHO直到今年六七月份才真正迎来租赁的高潮期。

  “这反映了SOHO仍然是以销售思维为主导的公司,而不是持有。”某代理行一位不愿透露姓名的董事指出,无论是香港的新世界,还是内地的万达,其成功无不依赖于对商业地产项目的整体规划、统一开发、长期管理。万达广场分为酒店、商场等几块,内部服务于整个社区,外部就是一个大商场。但是,SOHO中国并不是像这样整体宣传经营,也就造成了SOHO中国的商务租赁区几乎都是死气沉沉。

  现在,SOHO中国的招商团队依然相当于“市场部”的角色,在银河SOHO,他们只负责审核租赁写字楼与商铺的客户,确认“对方是否是正规公司”。

  不仅如此,今年11月交房的望京SOHO未来3号楼为全部自持,上海的世纪广场也是全部自持,但仍然看不到招商团队对其分区域定位、统一招商经营的迹象。

  此外,与散售不同,对SOHO中国来说,自持和租赁的模式对物业公司的要求更高、更严格,而被潘石屹视为手中“王牌”的物业公司,却并不是如想象中那么完美。

  4年前成立的物业公司,脱胎于香港地铁物业公司的物业管理体系,目前已经有超过2200多人,逐渐接管了SOHO近九成的项目。“我们都是用香港和英国的标准,保安都是又高又帅。”潘石屹对其物业团队甚为自豪。对此的一个佐证是,他们管理的建外SOHO东区平均租金高过了不受其管理的西区。

  不过,问题也随之而来。近来,建外SOHO东区100多名业主联名状告该物业,其中有一位业主在微博上的ID是“SOHO业主”,他长期置顶一篇博文是《十问潘石屹、张欣》。其核心之一就是物业费问题,东区的物业费是西区的两倍(西区的物业公司是竞标过来的,而东区物业公司则属于潘石屹),业主们希望物业公司给个交代。

  “西区之前的物业费降低了,但东区没有降。一个简单的细节是,西区剪草的费用是10万多元,而东区是100多万元,差别相当大。”该业主告诉《财经天下》周刊。

  另一方面,对物业费的收取,业主们也意见很大。在建外SOHO,有写字楼、商铺、公寓等五种业态,物业费的收取各不相同,最贵的是商铺,每天每平方米28元,公寓是每天每平方米5元。但实际上,商铺并不火爆,经常出现空租的情况,所以商铺业主希望物业公司根据实际情况进行调整。

  “潘石屹是一个比较正面的形象—人大代表、微博上的大V,为什么不能在自己的小区实实在在做一些事情?”该人士愤愤地说。

  在建外SOHO东区,潘石屹的物业公司实行的是“人海战术”,可以保证每行走3至5分钟就可以见到一位保安。很多业主说,物业公司这样做仅仅是做到了表面上的繁荣。

  当招商团队与物业公司都存在各种各样问题的时候,潘石屹利用房产中介公司为其转型铺路,但他们也同样遇到了困难。最大的问题是,SOHO项目之前是针对散售客户的风格,整体建筑多呈自然流动的不规则风格,在空间上讲究小而灵活,这与其自持后主要面向的跨国公司客户需求大不相同,因此很多公司并不愿意租赁SOHO写字楼办公。

  直接的后果是,SOHO中国不得不在租金上妥协,以此保证出租率的上涨——而这无疑是潘石屹所不愿见到又不得不接受的现实选择。

  自我颠覆

  对于公众来说,潘石屹理所当然应为SOHO中国现在的一切负责。但也有业内人士指出,由散售到租赁更多的是他的夫人、SOHO中国总裁张欣的意思。

  “是我们俩的意思。”去年8月,潘石屹带着标志性的笑容对《财经天下》周刊说,“其实她的意思就是我的意思。”

  由散售转为持有物业确实一直是张欣的主张。这位曾经的华尔街分析师,早年曾留学英国。她是个完美主义者,凡事按规则与流程来办。甚至SOHO中国不少员工说她“崇洋媚外”,以三里屯SOHO招租为例,只要是国外品牌,即使再没名气也会被通过,但如果是国内品牌,即便小有名气也会被她退回来。

  与张欣相比,潘石屹更具市井智慧。当年潘石屹离开万通后,在寻找项目时,他看到一个卫星地图,地图上灯光的明亮程度与GDP高度吻合。于是,潘石屹晚上开着车去观察北京城的灯光。结果发现,西边黑暗,而东边的写字楼、饭店都灯火通明。他由此判断,北京未来的发展在东边。正如他的判断,东边后来成为北京的新核心区域——CBD。潘石屹还经常深入山西、内蒙古等地区,与煤老板“餐叙”,通过这样的行动,他可以快速掌握新富阶层的心理活动。

  散售模式始于SOHO中国第一个项目——现代城,某种意义上说,现代城正式开启了SOHO中国快进快出的商业模式。

  当时,潘石屹刚从万通离开,根本无力承担49万平方米的项目开发,所以他希望分批招商,先赚钱,再去做他更看好的建外SOHO项目。但张欣反对,她希望引进海外资金,盖中国最好的房子。最终,潘石屹妥协,并跟随张欣到美国、新加坡等地筹划资金。1997年,经过两轮谈判,他们与新加坡一家公司签订了合同,由对方投资建外项目,对方占股70%,潘石屹和张欣占30%。不幸的是,合同签好后,亚洲金融危机到来,对方毁约。

  最终,受资金限制,现代城是盖完一层销售一层,当资金回来后,再去盖另一层。潘石屹还第一个在业内成立了信贷部,最大限度提高发放贷款的效率,缩短资金链条的周期,由此建立起一套快速的“预售为王”资金周转体系。

  与此同时,潘石屹建立了最高效的销售团队。当初,他效仿香港代理行的激励制度,建立了“末位淘汰制”,上到副总监下到普通销售人员,以一个季度为一个“赛季”,业绩排名末尾者被淘汰。另一方面,潘石屹采取提高佣金的策略,其提供的佣金几乎是业内的6倍,而一旦签合同,佣金都是第一时间打到销售员的银行卡上。

  “一切都是为了让资金周转得更快。”易小迪表示,“快是渗透在潘石屹生意经各个环节上的最大特点。”

  这种特征不仅体现在销售上,在拿地上也同样如此。

  潘石屹从不把资金投入到大量的囤积土地上,等待其升值,而是花高价拿地,再通过创新提价,比如尚都SOHO就是从华远集团董事长任志强手中拿下的已经被倒手四次的项目。

  2002年SOHO中国第一次谋求上市时,张欣将其定位为“一家轻盈的公司”。潘石屹也曾经引以为傲SOHO的“三无”:无债务、无土地储备、无固定资产。

  也就是说,从SOHO中国成立的那一天起,从创始人、销售制度、推广策略、拿地、建筑设计等无一不是为了销售。但现在,两人要彻底改变这一切。这架以“销售为主导”的机器,想要转变为“以租赁为主导”,这无异于重新成立一家新的SOHO中国。

  所以,出现资金和团队上的难题,其实是不可避免的,也在各方预料之中。以销售员为例,他们或者被迫离开,或者随着SOHO中国的转型自持而做起了租赁业务。过去整天与富人接触的他们,现在要与各类公司接触,而公司的需求更为复杂而琐碎。他们除了要知道SOHO写字楼的信息源外,还要与其他的写字楼做比较。此外,做销售交了款项就算结束,但租赁的售后服务会牵扯更多。“现在没有走的人,大都转做租赁,实际上他们并不感兴趣做租赁。开过单子的人都知道那种疯狂,而租赁的佣金太低了,成交量也低。”单涛表示。

  “(这种转变)关键是思维的转变、资源的积累,等于自我颠覆,太难了,很多销售员都不适应。”王冰说。

  潘石屹的生意本质上就是快和对五花八门新富阶层心态的把握,而如太古、新世界这样的老牌商业地产商,做的则是慢生意。他们的客户大多是大型跨国公司,彼此间有长达几十年的互信基础。连接二者的还有仲量联行、第一太平戴维斯这样的全球性物业代理行。他们大多自己做整体招租和物业管理,或者完全委托给一家代理行全程管理,这么做完全是为了保持其完整和稳定。

  潘石屹原地解散销售队伍,使其变成数十个小中介公司,并仍以“末位淘汰制”激励。这与高端租赁市场所追求的长期、稳定关系完全相悖,最终也导致其公司内部陷入转型的痛苦之中。

  摇摆不定

  可以确定的是,潘石屹的转型之路依然漫长。事实上,在SOHO中国之前,已经有很多香港老牌地产公司经历过类似的转型,它们的经历无疑可以为SOHO中国的转型提供借鉴。

  比如,与SOHO中国不同,香港地产公司新鸿基的转型更为稳重。从提出租售并举战略到集中转型,新鸿基准备了11年时间,而后新鸿基又用4年时间使投资物业的土地储备增长了130%,租金收益增长了近4倍。

  在准备期的11年里,新鸿基做了两件事,一是开发了物业的现金流平台搭建,二是通过在各种商业物业上的尝试,最终找到具有稳定可复制的成功模式。而在转型期的4年,新鸿基要相对保守。他们只用了20%的资源来做持有,以保证现金流的正常,所以在销售新楼盘时必须保证销售80%以上,有时还不惜打折促销。此外,为了保证持有物业的成功,在转型期间内,新鸿基没有增加持有面积,甚至还有所下降。

  更为幸运的是,新鸿基遇到了良好的外部环境:香港长期增长的牛市、高租金回报率以及良好的融资环境。即使这样,新鸿基还是遭遇了股价下跌、资金短缺、租金回报率低等情况,而这些问题SOHO中国都正在经历。

  与新鸿基相比,SOHO中国属于“一口想吃个胖子”,潘石屹不仅没有前期准备,也没有探索出可以复制的成功模式,甚至没有针对转型提出与散售时期不同的员工激励机制。更重要的是,潘石屹和SOHO转型期间所遭受的外部环境是新鸿基所无法比拟的。事实上,潘石屹决定SOHO模式由散售转为自持,与当时商业租金的持续上涨不无关系。

  在潘石屹2012年8月份宣布转型的前两年中,北京写字楼市场平均租金上涨近100%,不少像360、甲骨文[微博]这样的知名公司逃离了CBD。可以说,外部环境中商业租金的持续上涨和看上去有利可图的良好前景,促使潘石屹转型做起了“包租公”。

  然而,变幻莫测的租金市场却与潘石屹开了一个不小的玩笑。就在他宣布转型以来,写字楼与商场租金的价格风向急转。据戴德梁行最新数据,北京写字楼三季度平均租金环比下跌2.46%,与此同时,上海写字楼租金也开始出现下降。这主要是因为全球经济复苏乏力,而新交付的楼盘又持续增多,导致竞争持续加大,分流了本就在缩减的租赁企业规模。

  这种局面直接影响到了SOHO中国的租售业绩,造成其所开发项目出现大规模闲置和出租率低的局面。作为掌舵人的潘石屹,不得不承受资金不断流失的压力,在销售与自持之间摇摆不定。

  值得一提的是,尽管外部环境恶劣如是,潘石屹依然尝试在市场上持续拿地。今年8月,在被视为志在必得的上海东八块项目竞标中,SOHO中国败给美国汉斯。根据出让文件,竞标的开发商在2012年12月31日前必须管理一定规模的商业地产,同时这个地块还需要经营2万平方米的地铁物业。这对于自持经营物业经验不多的SOHO中国来说,是极大的挑战。

  但9月26日,阔别北京土地市场数年的SOHO中国终于以19.22亿元取得了位于北京丽泽金融商务区E-04地块的土地使用权,平均土地成本为15500元/平方米。

  潘石屹曾对外声称,SOHO剩下的物业会全部持有,甚至到2017年,SOHO中国的租金收入会达到40亿元。看起来,他下定决心要兑现自己的诺言。只不过,他必须解决外部环境、资金、团队、内部管理的重重挑战。

  面对如此严峻的现实,潘石屹也在尝试改变。在他的世界里,持有和出租模式并不完全是绝对的。“潘石屹正在观望市场,如果市场好,租金一直上涨,那么就一直自持项目;如果不好,出租境况不佳,那么就卖掉,获取现金流。他现在是两步走。”刘勇说。

  事实证明了刘勇的判断,在银河SOHO,潘石屹就否定了之前的自持战略。在此之前,银河SOHO打算自持的150套写字楼或商铺是不打算销售的,但现在,SOHO逐渐将其销售出去。潘石屹用了惯常的作秀手段—每周拍卖3套,但是想买的人会很多,据一位中介透露,每次报名的有200人,这样可以营造出紧张气氛,通过竞价拍卖的方式出售,谁出的价高谁就可以成功竞拍。进入10月份,潘石屹的策略又改变了,改成“谁出的钱多,谁先选房”,这样可以最大程度保证大客户的利益。

  事实上,这种先租后卖的方式是潘石屹面对转型困境的一项应对措施,也或许会是SOHO中国以后惯用的经营方式。

  有趣的是,这种经营模式早有预兆。今年6月30日,潘石屹并没有兑现之前“一个销售员都不留”的承诺,而是北京留了100多人,上海留了40多人。或许,当时的潘石屹已经为自己留好了后路。

  几天后,一位销售员在微信的朋友圈里感慨:SOHO还会再卖房子的。

  (应采访要求要求,文中单涛、刘勇、王冰为化名)

  SOHO中国部分自持项目

  ★银河SOHO

  面积:32万平方米

  位置:北京东二环朝阳门桥西南角

  购买时间:2008年

  买入地块所花金额:55亿元

  开发情况:去年11月交房,有150套(间)为自持,但现在这些自持的项目也开始售卖

  ★前门大街

  面积:全长845米

  位置:北京著名商业街,坐落在天安门广场南侧

  买入时间:2009年

  买入地块所花金额:17亿元

  开发情况:最早定位旅游消费体验区,但在去年,李宁等品牌相继撤离后,前门进行升级。截至今年6月份,出租率为60%

  ★望京SOHO

  面积:52万平方米

  位置:位于未来北京的第二个CBD——望京核心区

  买入时间:2009年

  买入地块所花金额:40亿元

  开发情况:今年底交付1、2号楼,3号楼明年7月交付,而且3号楼为全部自持

  ★SOHO世纪广场

  面积:约6万平方米

  位置:位于上海世纪大道

  买入时间:2011年8月

  买入地块所花金额:18.9亿元

  开发状况:去年8月开始办公招商,是转型后第一个自持项目,大部分被期货交易所租赁,目前基本满租,价格在每天每平方米7.5元

  ★SOHO海伦广场

  面积:15万平方米

  位置:上海虹口区地铁10号线海伦路站,所处地段为虹口区的中心区域

  买入时间:2011年

  买入地块所花金额:24.7亿元

  开发情况:目前地基已在动工,属于潘石屹所说的自持项目

  ★SOHO天山广场

  面积:17万平方米

  位置:上海虹桥涉外贸易中心的核心地段

  买入时间:2012年

  买入地块所花金额:21.38亿元

  开发情况:预计2015年完工,属于自持项目

  ★SOHO复兴广场

  面积:13万平方米

  位置:上海繁华的淮海中路CBD商圈

  买入时间:2012年

  买入地块所花金额:2010年支付12.12亿元,2011年支付7.88亿元,2010年支付5亿元,共获得该项目80%的股权

  开发情况:预计2013年完工,会有一部分自持

  ★古北SOHO

  面积:10万平方米

  位置:上海虹桥涉外贸易中心核心区

  买入时间:2013年4月

  买入地块所花金额:31.9亿

  开发情况:暂无其进展情况,但按照潘石屹的解释,未来将全部自持

  SOHO中国的第一次转型2005年

  ★从住宅向商业转型

  时间:2005年

  原因:政府不断出台政策来干扰住宅房价。

  效果:在其他地产商不敢轻易涉足的领域,潘石屹如鱼得水,中国一批成长起来的新富阶层成为潘石屹的疯狂追随者。

  项目获取:“鸡蛋换粮票”的倒手方式。代表项目是尚都SOHO,经过四次倒手才获取。

  特征:这个阶段,潘石屹奠定了SOHO经营模式,并将公司命名为SOHO中国,他开始像明星一样不断地作秀。

  SOHO中国的第二次转型2007年

  ★上市

  时间:2007年

  原因:上市更多是张欣的主张,而潘石屹进行了妥协。上市的好处是,IPO融资十几亿美元,可以很好地支持SOHO中国的发展。

  效果:SOHO中国早期的滚动式发展需要快进快出,上市后,SOHO中国很快就可以获取更多的地块。

  项目获取:对收购更游刃有余。代表项目是三里屯SOHO,正是上市后有了充裕的资金,潘石屹才收购了这个最大型的商场地块。

  特征:这个阶段让潘石屹意识到,上市后SOHO中国公司竞争力提高了。

  SOHO中国的第三次转型2012年

  ★由售转租

  时间:2012年

  原因:一方面,租金上涨;另一方面,潘石屹在北京越来越难拿到地块。

  效果:解散销售员,对公司架构进行调整,如果转型成功,SOHO中国将会成为一家老牌的香港式地产公司,持续获得租金回报。但现在处于阵痛期。

  项目获取:由于转型需要大量的现金流做保证,潘石屹收购项目更加慎重。

  特征:转型刚满一年,潘石屹就宣布转型成功。显然,未来的路还很遥远,阵痛刚刚开始。

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