但无论如何，丰田自身迟迟没有解决油门控制系统问题，甚至在过去6年间刻意隐瞒问题的存在，却是一个事实。丰田这种背离原有企业价值观，视消费者生命为儿戏的态度，是让人永远无法原谅的。从这个角度看，此次丰田事件的罪魁祸首，恰恰是丰田管理层自身。

　　在过去数十年间，丰田在汽车质量方面建立了竞争对手几乎无法超越的优势，但似乎在一夜之间荡然无存。那么，作为丰田精益生产体系三大支柱之一的全面质量管理(TQM)，究竟是如何在瞬间崩塌的呢？

　　电子化后“丰田模式”不再精益

　　坐落在北加州费利蒙市群山脚下的新联合汽车制造公司(NUMMI)厂区，是美国人第一次亲眼见到日本车企精益生产体系的地方。这家1984年由丰田与通用各出资50%成立的合资公司，吹响了日系车大举进军美国市场的号角，也标志着美国车企向日本人学习的开始。

　　2009年5月，陷入破产保护的通用汽车决定从NUMMI撤资，而丰田公司也无意独立运营。今年4月1日，丰田将在支付员工2.5亿美元额外薪水后，关闭这家颇具历史意义的工厂。NUMMI的解体，为这段长达26年、对现代汽车工业影响深远的合作关系画上了句号。

　　26年后，以通用为代表的美国车企产品质量已经有了大幅度提升，而丰田公司却陷入了一场史无前例的质量问题漩涡。这也许不仅仅是一场“召回门”那样简单的质量危机，很可能演变成对“丰田模式”的系统化终结。

　　这真是风水轮流转，早在上世纪50年代，美国的汽车工业在全世界一枝独秀时，时任丰田公司常务董事的丰田英二在美国考察福特汽车公司后，写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。此后，他创造了以“精益”思想为核心的丰田生产方式(Toyota Production System)，并享誉世界。

　　丰田生产方式的三大支柱之一是全面质量管理——将质量控制下放到流水线的每一个环节，强调质量是生产而不是检查出来的。正是这两个丰田生产方式中的重点环节，帮助丰田公司源源不断地制造出低成本却又高质量的汽车，从而在全球汽车市场的竞争中脱颖而出，并成为其他制造类企业模仿的对象。

　　丰田生产方式中，最有名的创造之一就是“安灯系统”，特别强调“发现问题随时修改”这一原则。丰田公司的车间内，每个工作岗位有三种颜色的灯，绿灯表示没问题，黄灯表示该岗位稍微有点落后，红灯则表示问题严重。安灯系统既是流水线上的进度协调工具，又是一种质量控制设备。流水线上的丰田工人如发现工序中存在问题或是有质量缺陷的部件，都可以拉动工位上端的灯绳来随时暂停生产，并与同一组装工序的其他小组成员一起解决这个问题。

　　由于丰田强调零库存，只要有极少数不合格的部件制品出现，就会破坏正常的准时化生产。从理论上讲，一种确保仅生产合格制品的强制性约束机制就成为必需，这就是全面质量管理产生的动机。而一旦全面质量管理土崩瓦解，整个丰田生产方式就变得岌岌可危。

　　值得注意的是，丰田的质量管理体系在很大程度上依赖于流水线上的普通员工对部件进行质量控制。这里面隐藏着一个假设，那就是普通员工具备了足够的知识，来发现汽车制造过程中的全部(至少是大部分)质量问题。在上世纪七、八十年代，也就是丰田管理专家们在日本乃至全世界推广丰田生产系统时，这个假设是基本成立的。

　　在过去的二十年间，汽车的电子化进程已经彻底改变了汽车制造业的核心技术体系。在丰田生产系统产生巨大影响的上世纪七十年代，大部分汽车配置的是化油器发动机和手动变速箱。当时的汽车除了收音机之外，几乎没有任何电子器件，更没有计算机控制设备。而到了上世纪末，一辆97款的别克轿车上，就已经使用了30多块处理器芯片以及大量用汇编语言编写的控制程序。今天，一辆高级轿车中计算机设备的处理能力相当于数台桌面电脑，而整车将近三分之一的成本被用在了电子设备和软件开发上。

　　全球汽车制造业在产品设计上的明显电子化倾向，导致车厂更多地依赖于电子设备实现一辆汽车的绝大多数关键控制功能，这与丰田生产方式刚刚确立时有很大不同。例如2000年，丰田开始在汽车上使用电子节气门控制系统。也就是说，今天的丰田车驾驶者踩下油门踏板之后，这一动作会首先被转换成电子信号，再传递给油门调节电脑来控制发动机转速。在这一被延长的控制信号传递链中，任何一个环节出现问题，都会导致整个油门系统故障。

　　汽车中电子设备的采用，可以节省原材料成本，减轻车重，同时还可以更为精确地控制发动机等部件。然而，电子设备和车载软件不像传统的机械零件那样，在出现故障时可以用肉眼发现。而且，即使发现了问题，也必须由专门的工程技术人员来处理。当电子控制系统与发动机、转向和制动装置组合在一起，就会变成极为复杂的系统。在如此复杂的系统面前，丰田曾经引以为傲的全面质量管理理念显得颇为力不从心。

　　熟悉软件开发的人，都知道一个大型软件系统内部bug很难完全排除。尽管车载程控系统没有人们日常使用的Windows操作系统那样复杂，但其质量控制却远非丰田的“安灯系统”所能实现的。丰田全面质量管理的核心特征之一就是全员参加，在上世纪七、八十年代，生产线上的任何员工都可以轻易找出汽车覆盖件表面的瑕疵。而在电子设备大规模应用于整车组装的今天，即使“安灯系统”的那根灯绳很长时间没被拉下，也不能说明没有任何质量问题出现。

　　在美国国会就丰田汽车召回事件安排的听证会上，双方最大的争议在于丰田部分车型的突然加速现象是否因电子控制系统问题导致。尽管丰田方面一再否认，但美国议员的质疑并非空穴来风。2010年2月24日，美国广播公司发表的一篇报道称，美国南伊利诺伊州立大学汽车科技学院教授大卫·吉尔伯特的实验室，已经模拟出了导致丰田车突然加速的电子控制器短路故障。而丰田的回应仍然强调其内部调查结果显示，加速事故的原因并非电子节气门控制系统问题。

　　事实上，丰田之前针对汽车突然加速问题发起的两次大规模召回中，对故障原因的解释均不能服众。无论是更换价值几十美元的脚垫，还是为油门踏板增加一个几美元的小垫片，都无法令美国的消费者满意。在美国最大的视频分享网站YouTube上，很多丰田车主上传的录像显示其车内脚垫根本无法卡住油门踏板。更有曾经亲历过突然加速事件的车主表示，事发当时其车内根本没有脚垫。

　　尽管目前尚不能完全确定本次丰田车突然加速问题是由车内电子设备故障导致，但作为丰田精益生产体系支柱之一的全面质量管理，在汽车工业大规模持续电子化的趋势下，无疑面临着严重挑战。进入21世纪，很多消费者调查报告都显示美国车与日本车之间的质量差距正在迅速缩小，甚至三大车厂的某些车型无论在质量还是价格上都击败了同档的日本车型。三大车厂在产品质量方面的奋起直追固然是造成这一现象的部分原因，但日系车的质量下滑却也是不争的事实。

　　在一辆汽车的附加价值主要依靠其车载电子安全、娱乐、辅助驾驶设备的今天，丰田曾经的竞争利器正在失去它往日的光彩。在电子化时代，传统全面质量管理体系的失效，将直接导致丰田生产方式的崩溃。对流水线上的零部件质量控制力的丧失，会让准时化生产变得毫无意义，质量缺陷产品将在流水线的终端不断堆积，在经销商那里不断售出而又召回。事实上，这一幕今天正在丰田公司和作为丰田精益生产体系一分子的内部供应商身上不停上演。

　　大规模生产受困于质量控制极限

　　除了汽车电子化时代带来的全新挑战，丰田公司的质量管理体系还面临另外一个颇具普遍意义的问题，那就是在大规模复杂产品生产过程中面临的质量控制极限。

　　质量控制领域最有名的概念，当属上世纪80年代摩托罗拉公司提出，而后在通用电气公司发展起来的六西格玛概念。六西格玛管理法是建立在全面质量管理基础上的一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。这一管理方法设定的产品质量目标为6个标准差，也就是说每生产100万件产品，只有3.4件有缺陷。这个目标，已经趋近人类能够达到的极限。

　　然而，2007年丰田公司全年的汽车销量就已经达到936万辆，其中的每一辆车，均由2到3万个零部件组成。对所有这些超过2000亿个零部件，以及整合之后近1000万个复杂系统进行质量控制，早已超出目前人类能力的极限。这也就是说，对于任何一家产量与丰田类似的大型车厂来说，出现汽车质量问题已经是一种常态，单靠车厂自身的质量控制与检测，无法完全排除缺陷产品的出现。而经常性的召回，就成为一种必然。

　　随着汽车工业对柔性生产线与标准化零部件的大规模采用，车辆的设计缺陷问题也在无形中被迅速放大。本次丰田就油门踏板问题召回多个车型数百万辆汽车，就是一个典型例子。尽管设计缺陷比一般的质量问题涉及范围更大，但为了加快产品进入市场的速度，包括丰田在内的很多车厂对待新型设计的做法，都只是在计算机模拟状态下通过就给予生产许可。而当技术力量的培养跟不上扩张的步伐时，工程师们不得不超负荷工作，从而增加了设计缺陷出现的概率。

　　近年来，包括大众在内的一些德国车厂开始尝试推行一种“理想化的精益生产方式”，既兼顾丰田精益生产方式流程管理，又采用“模块化”的新型生产理念。在这种模式下，原本需要装配2万多个汽车零部件的总装线，只需要装配2000多个模块化部件。虽然缩短了原来的生产线，但是由于汽车零配件数量多、功能多、接口多等原因，其系统复杂度和质量控制难度并未降低，不能从根本上防止大规模质量缺陷的出现。

　　纵观丰田崛起之后的三十年间，日系车的整体质量究竟是提高了、降低了还是没有变化，很难一概而论。唯一可以确定的是，虽然这期间丰田车的召回一直不断，但负面影响从未上升到这次召回事件的高度。在前电子化时代，刹车、油门这些关键部件的质量控制相对容易，也很难产生完全失效甚至失控的现象。而这次的丰田车突然加速事件遭媒体大量曝光和美国相关部门追查，虽是由偶然因素导致，但其背后也隐藏了一些必然因素。

　　更重要的是，此次事件并不能说明其他车厂的产品质量就在丰田之上，尤其是那些地位与丰田相当的美日大厂。在应对大规模复杂产品的质量控制挑战时，现有技术水平和管理体制造成了所有车厂都会力不从心，而丰田只不过是运气稍差，问题出在关键部件罢了。

　　丰田之后，谁能保证安全？

　　尽管精益生产体系的目标是消灭质量缺陷，但常识告诉我们，对汽车这样复杂的产品来说，零缺陷是可望而不可及的。然而，任何质量改进和缺陷率下降的实现，都是有代价的。事实上，在汽车工业历史上，曾经有一家著名公司对这一代价进行了详尽的数量化分析，其报告也成为今天商学院里商业道德课程中的经典反面教材。

　　福特的Pinto车是美国上世纪七十年代一款流行车型，但消费者一直质疑其存在一项致命的安全隐患，那就是发生撞击后该车油箱会起火甚至爆炸。1978年，美国曾经发生一起影响很大的恶性车祸事件，美国南方某州的三姐妹驾车出行，被追尾后所驾福特Pinto车油箱起火。尤其车门受热变形无法打开，抢救人员眼看车内三人被烧死。这起悲惨的事故，直接导致后来的消防员开始配备汽车切割工具。

　　1994年，福特公司一份内部备忘录流出，暴露了一个令人震惊的秘密。实际上，福特公司早就发现了Pinto车型油箱设计存在的问题，但出于成本考虑，管理层决定不对该设计缺陷进行处理。在当年的决策过程中，福特进行了一项臭名昭著的成本收益分析。根据美国国家公路交通安全管理局公布的交通事故数据，福特公司假设每年由于车型设计缺陷，会有180人被烧死，180人被严重烧伤，另有2100辆车烧毁。根据当时的惯例，福特公司需要为每位死者提供20万美元补偿，并支付伤者6.7万美元治疗费用。再加上车辆的维修补偿费用，福特公司每年需要付出将近5000万美元。

　　而如果福特公司决定召回车辆修理，并修改原先设计，那么平均每年每辆新车将需要增加11美元的成本，每年公司需要多付出1.37亿美元。从成本角度分析，福特公司决定不对该油箱设计缺陷进行处理，这样每年可为公司节省8千多万美元的费用。更令人惊讶的是，这段成本收益分析过程，并非无意泄漏，而是出现在福特公司提交给国家公路交通安全管理局报告中用以说明当年不召回有质量缺陷车型的理由。

　　商业利益在人的生命面前，从来没有显得如此冷酷无情。这也就是为什么包括丰田在内的全球知名车企宁愿花费高额的政治献金以获取隐瞒问题的灰色利益，并乐此不疲的原因。

　　商业利益还是生命安全

　　曾几何时，成龙在面对媒体关于私生女事件指责的时候，脱口而出一句经典之语，“我犯了全天下男人都会犯的错”。今天，奔波于全球各主要汽车市场不断道歉的丰田公司总裁丰田章男，心中所想何尝不是如此。

　　只可惜，主角名声太显赫，就丧失了湮没于同侪中的权利。尽管包括美国三大和本田、尼桑在内的各大车厂，都有多多少少的产品质量问题，但丰田却偏偏不能有。跟韩国车相比，丰田车没有价格优势；跟美国车相比，丰田车的技术创新有限；跟德国车相比，丰田车的操控性不值一提。连刹车优先系统都未安装的丰田车，之所以在全球大卖特卖，靠的无非是一个品牌。而奠定这个品牌的基础，就是质量。

　　没有质量的丰田车，什么都不是。

　　丰田事件带给我们的另一个启示，就是汽车召回实际上已经成为今天车企经营活动的一种正常延续。在汽车这样复杂的产品面前，大规模标准化生产的一个必然结果就是质量缺陷。曾经辉煌一时的丰田全面质量管理体系尚不能完全排除问题产品的产生，又何况那些挣扎在生存边缘的小车厂产品呢？因此，我们虽然不能确定那些经常召回产品的车企是否是好公司，但那些从不发出召回的车企，很可能是对消费者不负责任的公司。

　　丰田事件的出现，是偶然中的必然。消费者面对的，是一个越来越复杂的产品世界。当我们坐在驾驶室中，把生命安全交给一台连制造者都不能完全理解的机器时，你的心中又作何感想呢？■

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