亚洲还有没有打造世界级投行的机会？野村证券需要证明的不仅是抹平隔阂、成功收服雷曼兄弟旧部，更能从根基上重塑保守传统的日本企业文化

　　文 《环球企业家》 李硕

　　这同样是一场举世瞩目的交易：在恐惧吞噬华尔街的2008年9月，破产的老牌投资银行雷曼兄弟被放在了砧板上，但敢于食腐者鲜见。最终，雷曼的美国业务被英国的巴克莱银行买走，而其亚洲和欧洲业务，则被来自日本的野村证券(Nomura)纳入囊中。后者的大胆出手不仅被舆论视作日本金融业在泡沫经济破灭后的回归，更标志着亚洲银行业的崛起——在高盛和摩根士丹利转型为银行控股公司后，野村因对雷曼业务的收购一跃成为全球规模最大的独立投资银行，也是首个来自亚洲的全球性投资银行。

　　但这也是一场被金融业同行广泛看空的交易。华尔街的同业收购兼并从不乏糟糕案例，更何况弱势的亚洲金融文化对强势的欧美金融文化的收购。收购前，野村在日本市场保持着绝对领先优势，但国际业务乏善可陈，它所代表的日本企业保守文化与雷曼激进的文化更是势同水火。

　　身为纽约扬基队球迷的野村控股及野村证券总裁兼CEO渡部贤一享受这场高风险游戏：金融危机就像一场棒球比赛，已进入最后尾声，但还会有加时赛。“日本经济不久后就会被中国赶超，日本金融业现在仅在国内生存还可以，但将来就不行了。我们的目标是成为全球性企业。”他对《环球企业家》说：“这有难度，但很有意思。”

　　等待他的是一场惊心动魄的旅程。投资者一开始并不喜欢这个交易：野村股价在收购交易宣布后的一个月内一路狂跌，跌幅比全球银行业高出10%，一度跌至1980年代初以来的最低水平。

　　收购半年后的2009年3月，野村宣布其上一财年亏损7082亿日元(约75亿美元)——创下其1925年成立以来最高亏损纪录。在一年一度的股东会议上，渡部贤一不得不按照日本公司习俗向股东鞠躬致歉。

　　更大的考验在于人才的流失，而金融业最重要的资产就是人。为了挽留雷曼的人才，野村慷慨承诺其薪酬奖金标准在两年内维持2007年的水平。今年3月和4月，原雷曼亚洲和欧洲业务人员的最后一笔奖金将分别发放完毕。在市场人士看来，这将会导致原雷曼员工的离职。果不其然，野村亚洲业务(日本除外)三个主要业务部门的负责人在3月挂冠而去。

　　但幸运之神最终眷顾了野村。得益于全球金融市场在2009年初的反弹，野村的业绩在2009年第二季度即实现了两年来的首次季度盈利，目前已经连续三个季度盈利。今年2月，评级机构惠誉将野村的评级展望由“稳定”升至“正面”。由于有雷曼业务的强力补充，野村在全球投行业务中的排名大幅提升。在亚太的收购兼并业务，野村2009年排名第一；在伦敦市场，野村的交易量连续七个月成为第一；即便在其涉足甚浅的美国市场，美国政府也开始成为野村的客户。在2008年8月时，其美国员工不足900人，如今已扩张至1600人。

　　即便是外界最担心的人才流失问题，也在今年3月出现转机。野村收购雷曼亚洲业务所涉的最关键人物、原雷曼亚洲CEO博泰(Jesse Bhattal)在去年表示要在今年3月底离开，并因此成为野村整合雷曼以来流失的最高级别雷曼高管。但在3月17日，野村宣布博泰将会留下，并被任命为新成立的批发银行部总裁兼运营总监。博泰还将进入野村负责战略和预算的执行委员会，是10位成员中唯一一位外国人。野村宣称，超过95%接受保证奖金的中高层还是选择留在野村。

　　一如雷曼悲剧在提醒人们金融帝国的崩溃速度能有多快，野村正向世人展示，在重塑后华尔街时代这一历史性事件中，东方传统智慧的升级以及金融新秩序的建立，可以有多快。无论野村最终成败如何，它都已为亚洲同行提供了弥足珍贵的经验教训。

　　“一生仅此一次”的机会

　　走进野村证券位于东京银座附近最昂贵地段的总部大楼，巨大的电视屏幕上播放着实时经济新闻，电梯入口处来来往往的人们用日语或英语低声交谈着。在装饰低调但考究的走廊和会议室里，来访者很容易便会发现来自世界各地的艺术珍品，其中既有印象派画家的杰作，也有中国古代的青铜器——这正是30多年前野村鼎盛时期的战利品。

　　如今，这家日本最大的投资银行正试图通过对雷曼业务的收购超越历史。

　　数十年来，日本银行似乎都对华尔街有几分迷恋。早在1927年，刚刚成立两年的野村证券就去美国设立了办事机构。在经历1960至1980年代的日本经济奇迹后，野村耗资数亿美元投资美国，欲在竞争激烈的美国市场挤入券商第一梯队。当时它的确气势如虹——其市值曾经高于丰田汽车，而总规模也超过当时的高盛，成为按交易量计世界上最大的证券公司。但在日本股市和房地产泡沫破裂后，野村开始进入下行通道。1998年的金融危机中，野村亏损10亿美元，在日本，因涉嫌不正当证券交易，野村的声名也受损。

　　为拯救公司，1997年，时年51岁的氏家纯一被推至CEO之位。与之前所有的CEO不同，氏家纯一并非传统的日本管理者。他英语纯熟，在美国芝加哥大学师从货币主义学派的代表人物米尔顿·弗里德曼，获得博士学位后，供职于野村在苏黎世和纽约的风险管理部门。

　　这位深受西方现代金融理念影响的管理者上台以后，立即对野村进行了全面改革。在其之前，野村的收入来源主要是二级市场的交易佣金。为争取更多客户和更频繁的股票交易，野村当时的文化强调积极主动的销售，那些能够让公司赚得更高佣金的销售人员往往得到快速提升。但这也使很多销售人员为此铤而走险，最终酿成丑闻。氏家纯一接手后，立即重组公司，终结了零售经纪业务在野村的绝对核心地位，使投资银行业务和资产管理业务与之同等重要。

　　在日经指数最为低迷的年代，来自于并购、承销等领域的业务收入使野村证券仍然拥有惊人的增长，而这家公司也从老式的证券经纪商转变为现代投资银行。随后数年中，野村在日本股票市场各个领域都居于绝对主导地位：2002年，野村以160亿美元并购额成为日本并购市场上的领导者。在IPO市场，高盛、美林和所罗门美邦都曾经在日本市场获得很多大型企业客户，但对于野村那些不屈不挠的交易缔造者们来说，输给外国竞争对手所丢的面子比丢了佣金更让人难以忍受。在其努力下，野村很快以巨大优势将高盛和所罗门美邦远远抛在身后。

　　野村挺进华尔街的梦想仍然没有停止。为了扩大影响并增加公司透明度，野村2001年在纽约证券交易所上市，并尝试在美国开展新的业务。然而未遂人愿，野村在美国的业务开展并不顺利，在2007年，野村甚至关闭了在纽约的抵押贷款证券(MBS)业务。

　　金融危机改变了这一切。看到“一生仅此一次”机会的渡部贤一在24小时内就做出收购雷曼亚洲和欧洲业务的决定——长久以来，快速决策并不是日本企业的长项。

　　2008年9月15日，雷曼兄弟宣布破产。短短几天时间里，野村便派其首席运营官柴田拓美前往雷曼在香港和伦敦的地区总部，与其管理层探讨收购的可能性。22日，野村竞购获得其亚洲业务；23日，野村以2美元的象征性价格购得雷曼欧洲业务，逾8000名雷曼员工加入野村。两个星期后，雷曼在印度的庞大后台支持系统也被野村接管。要知道，当时国际大行都在疯狂裁员，尽管野村自身因投资风格保守次贷风险敞口较小，但也在赤字亏损状态。

　　柴田拓美表示，如果华尔街危机早半年发生，野村或许不会有此火中取栗之举。他指的是，自己和渡部贤一在2008年4月的履新在很大程度上改变了野村的管理基因。即便氏家纯一已颇为西化，他本人也承认，野村要取得华尔街和伦敦金融城主流玩家的位势，需要注入新鲜的管理思维。

　　柴田拓美所称的两个“淘气男孩”由是登场。现年56岁的柴田拓美在野村内部以善于打破常规著称，曾是庆应义塾大学英语辩论冠军的他曾多年在伦敦和香港工作，与西方人打交道游刃有余，是一个狂热的扩张主义者。现年58岁的渡部贤一从未在国外工作过，表面上看起来有些墨守成规，但实际上他也爱跟员工打成一片并经常出现在交易大厅。更重要的是，渡部贤一善于掌控风险——野村风险管理部门即是由其在1994年创建。此两人都坚信，野村只有具备更广阔的全球视野，扬弃其守旧做法向国际标准看齐，才能跻身世界一流投行。雷曼的破产，则为这一目标的加速实现提供了难得机会。

　　在渡部贤一看来，野村之所以能快速做出收购雷曼业务的决策，除了其一贯的国际化情结，还有合乎情理的商业逻辑：野村的腾挪空间太小——几乎所有的股票承销和收购兼并业务都来自日本客户。巧合的是，在雷曼破产前，野村已决定在伦敦管理其国际业务的核心部分，而在获得雷曼的员工和客户后，野村则可在一夜间破局——雷曼在欧洲和亚洲的业务，尤其是并购和股票债券承销业务，都要远强于野村。收购还能让野村分得亚洲对冲基金业务的一大块蛋糕——野村亚洲股票业务的主要客户是共同基金，而雷曼过半的客户均为对冲基金。此外，收购也让野村得以拥有雷曼一流的交易工具——对志在成为国际一流投行的野村来说，这是一个真正的“甜蜜点”。

　　新野村

　　急风暴雨般的落子后，几乎所有人都在惊诧之余提出巨大疑问：野村能操纵好雷曼这架典型的美式赚钱机器吗？

　　无论怎么看，来自日本的野村和华尔街的老牌投行雷曼兄弟都是两个世界的玩家。野村是典型的日本企业：终身雇佣，决策缓慢，难以忍受高风险高利润的业务。即便经过重整，来源于二级市场的经纪业务仍在野村收入中占据重要地位。而在雷曼，爱冒险的银行家反而易拿到最高奖赏。

　　渡部贤一承认文化冲突有其巨大凶险之处，但他也表示，外界可能低估了日本企业消化跨境收购的能力。“商业银行和投资银行间的文化冲突更大，即便是在同一个国家，这种冲突也仍然很难解决，比如美国银行和美林。而野村和雷曼都是投资银行。”他告诉《环球企业家》。

　　当务之急是留人。在这一点上金融危机反而帮了野村的忙。一方面，雷曼员工对自己过去的成就极为自豪，说服他们为一家日本投行工作并非易事。但另一方面，雷曼员工也急于接受挑战一雪前耻，证明华尔街是错的。通常，这种跨境横向整合会是竞争对手挖走客户和明星银行家的好机会。但在2008年最后一个季度，整个资本主义世界都似乎行将崩溃，这给了野村喘息的空间。

　　在社会各界纷纷对华尔街的贪婪文化和薪酬体系进行口诛笔伐的市场环境下，野村抛出来的留任奖金计划对雷曼中高层员工也有着非同一般的吸引力：两年内薪资和奖金维持2007年标准——华尔街在花红上的黄金年份。但对野村来说，该计划可谓双刃剑：优秀的雷曼员工在拿到奖金后仍可能会离开，野村则因此面临着在市场恶化时仍给能力一般者高激励的风险。而且，由于野村员工与雷曼员工的薪酬水平差距较大——野村日本员工年均收入约为12万美元，而雷曼的平均水平为30万美元，野村日本员工的不满不可避免。雷曼可以给自己的明星银行家千万美元级别的薪酬——自2000年以来，雷曼前CEO富尔德的收入高达4.8亿美元，而野村核心管理层13位执行董事在2008财年一共只拿到1200万美元的薪酬奖金，各级员工之间的薪酬浮动范围也不过在30%到40%间。

　　雷曼的一些银行家在合并之初便选择离开，但绝大多数还是选择留下——目前，野村在全球约有26000名员工，其中海外员工达到了10000名。渡部贤一坚称野村不会让雷曼员工削足适履，相反，他们会成为野村变革的催化剂。这使得野村的雷曼业务收购在众多金融业并购案中尤具挑战性：野村是买家，但它试图改变的却是自身的文化。

　　当来自雷曼的中层管理者问渡部贤一是否需要学习日语时，得到的回答是“应该是我学会说流利的英语”。原来由日本员工所把持的很多关键工作，现在成了欧美银行家的天下，英语也开始成为野村的通行工作语言。终身雇佣制也被打破。2009年7月，野村日本的1600多名投资银行家们收到了一份可选择的劳动合同：或者继续以较低的薪酬享受终身制，或者采取高绩效薪酬、但不那么稳定的“雷曼式合同”。“这是一场文化革命。”一位野村前管理人士表示。结果，700多人放弃了终身制。当金融危机在2008年秋深化并打击雷曼的投资银行收入以及野村的经纪佣金收入时，野村选择了传统日本企业避之不及的做法：裁员2100人。

　　后台业务整合也是野村的一大挑战。如同将一街角商店的收银机升级为沃尔玛超市的收银系统，野村不得不升级其后台支持系统以应对原雷曼业务的庞大交易量。整个工作从2008年11月一直持续到2009年2月。这期间，数百交易员只能坐视金融市场在2009年初的回暖。

　　2009年5月，野村与雷曼的业务支持系统完成整合，渡部贤一所喜称的“新野村”正式诞生。为了强化品牌和文化的统一，渡部贤一规定任何人在开会时提到“雷曼”都会被罚款5英镑。在野村的欧洲和亚洲地区总部里，员工构成堪称小联合国。野村也着力把一些欧美银行家提至高位，比如把原雷曼欧洲固定收益部门的联席负责人Tarun Jotwani提升为野村全球固定收益业务负责人。为了改变管理架构的过度东京中心化，野村全球投资银行业务和全球股票业务的负责人分别搬至伦敦和纽约。

　　协同效应已经显现。在收购雷曼兄弟不到一年的时候，野村便已成为伦敦证交所的第三大经纪商。英美资源公司在去年6月拒绝了瑞士Xstrata公司恶意合并提议，但在这桩价值840亿美元的交易中，英美资源雇佣了野村、高盛和瑞银作为顾问。收购雷曼之前，野村的并购业务在欧洲市场排名51位，根本不可能会获得这样的机会。

　　在亚洲，前雷曼的员工帮助手握大把现金的日本企业寻找各种并购机会。2009年2月，日本饮料制造巨头麒麟控股收购菲律宾食品制造商San Miguel Corp附属生力啤酒公司43.25%股权一案中，野村成为麒麟的独家并购顾问。在朝日啤酒自英博手中以6.7亿美元收购青岛啤酒20%股份的交易中，野村也担任独家财务顾问。

　　但文化冲突仍不可避免，尤其在投资银行业务上。在一些野村日本员工看来，来自雷曼的银行家似乎只关心薪酬，愿意为了赚快钱而抛弃老客户，向其汇报也面临沟通障碍。来自雷曼的交易员在惊讶于野村陈旧而狭窄的办公室的同时，也发现野村的礼仪细节过于繁琐，在用自有资本为客户服务时因顾忌风险而决策缓慢。雷曼的高级管理者则为很难进入野村权力核心层而感到沮丧。尽管野村的海外业务收入已与日本业务收入持平，但它的70名资深执行董事中，只有约35%的人是非日本籍。而在批评人士看来，日本企业在公司治理上的封闭排外，正是丰田会发生质量危机并处理不当的原因之一——丰田董事会里没有一个外国人。

　　知情人士认为，野村收购雷曼亚洲业务的关键协调人、在雷曼亚洲员工中极富威望的博泰之所以在去年7月宣布将会离开，很大程度上即是因为对野村的公司治理改善缓慢感到失望。而他的最终留任并被提升成为执行委员会成员，则表明野村已在兑现其不想把雷曼业务“日本化”承诺上迈出重要一步。

　　东方投行

　　不可否认，与1997至1998年亚洲金融危机后的局面相反的是，此次金融危机为亚洲银行业提供了绝佳机会。对结构性信贷产品涉猎有限的亚洲银行，总体上有着充裕的流动性、良好的盈利和资本缓冲，以及从国内市场融资的渠道。他们可以凭雄厚的资金实力，利用西方银行的疲弱之势，侵入以前被视为禁区的领地。机会面前，野村提出了一个颇为雄心勃勃的内部目标：在近期内跻身全球10大金融机构，在长期内则要闯进前五名。

　　但渡部贤一并不想让野村成为另一个高盛，而是回到旧式独立投资银行的经营模式：靠为客户提供独立的、可信任的金融服务而收取佣金。过去十年中，高盛的战略是将其业务重心从传统的资本市场和顾问服务等业务转移到资本更密集的自营交易，而这看起来更像是对冲基金和投资机构，结果便是承担的风险更大，也易与客户产生利益冲突。在渡部看来，高盛这样的华尔街老牌投行向银行控股公司转型后，利益冲突更易滋生。后华尔街时代的客户更青睐从忠实的顾问那里获得独立意见和服务，而不是那些做大量自营交易与客户利益冲突的大行。

　　即便如此看重国际化，但野村仍希望保留东方式投行的基因。“我们希望强调长远的关系，而不是说为了眼前的利益做一笔交易就走。进行长期合作，要对彼此都有利。”渡部贤一说。从心理状态上来看，这正是亚洲投资银行跟欧美银行的做法差异。以并购业务为例，一般投行都经历过不同区域业务主管可能会为应该替项目的买方还是卖方出任财务顾问而出现意见分歧。雷曼兄弟此前主要按照客户支付的费用高低对客户进行分类，而野村则更为关注与客户合作时间长短等其它因素。

　　无论从哪个角度来看，美国市场的破局对野村的雄心来说都至关重要——野村并没有收购雷曼的美国业务。渡部贤一坚信，野村如果在最重要的美国金融市场缺位，它也就无法为其欧洲和亚洲客户提供更好的服务，全球化运营更无从谈起。去年，野村通过发行股票筹集了78亿美元，其中相当一部分都将用于在美国的扩张。野村计划在今年底将美国的员工队伍扩大至2000人，并多增加投入25亿美元。吸取了过去美国业务过于集中在细分市场的教训，野村现在聚焦于针对机构投资者的标准业务，比如股票和债券交易。由于金融危机导致的行业重组，美国的经纪商数量大幅减少，主要基金经理都希望减少和华尔街公司的业务往来，而和商业银行以及美国以外公司建立起更深的合作关系。这为野村提供了机会。去年7月，野村成为美联储指定的美国公债一级交易商。

　　在快速增长的亚洲市场，野村也同样面临扩张业务的挑战，在中国市场尤其如此。早在1982年，野村就在北京设立了代表处，为中国在海外发行了第一笔国债，在海外投行中率先涉足中国。但在1990年代中后期，受日本泡沫经济破灭影响，野村开始压缩与中国关联的业务，先机让给欧美投行。现在，秉信中国未来投行业务收入近八成都将来自当地交易业务的野村，正凭雷曼业务的积累卷土重来，尽快找到一个合资伙伴已是其战略优先级。

　　“今年和明年，我们在中国市场会有所动作。”野村证券中国区主席兼CEO杨志中对《环球企业家》说。在过去的几年中，这位前雷曼的银行家曾经将雷曼在中国区的业务做得风生水起，中信银行、中国石化等都曾经是其客户。而自野村收购雷曼后，原中国团队亦相对完整地保留下来。如今，杨志中几乎每个月都要去日本出差，“很多中资大型机构对日本市场非常有兴趣”。

　　在杨看来，收购雷曼业务后，新野村最大优势不仅在于具备全球平台，还能为庞大而富裕的日本投资者提供新机会，这正是其它欧美投行很难与其抗衡的领域。在2009年9月，野村独家承销了光大国际价值1.88亿美元的配股项目，在此项目中，光大国际认为野村给出的条件最具竞争力。

　　“我们希望能够为客户提供差异化服务。”杨志中认为，在过去数年中，中国企业所面对的始终是高盛、摩根士丹利以及瑞银等欧美银行，“客户需要更多的选择”。

　　“现在是亚洲的时代，亚洲才是中心。”坐在一幅莫奈画下的渡部贤一握了握拳头。如果野村如其所愿成为亚洲金融界“可信任顾问”的代表，将是对华尔街最大的嘲讽——在1980年代自营交易尚未在欧美投资银行业中流行起来时，华尔街正是这一模式的代表者。

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