王宜林上任后，凭借其陆上勘探、安全、技术、战略规划的实践和体会，将对中国海油勘探开发、安全生产、科技创新等产生影响。

　　王宜林，生于1956年。

　　1999年9月任新疆石油管理局(克拉玛依市)党委副书记，中国石油天然气股份公司新疆油田分公司总经理、党 委书记；

　　2001年6月任新疆石油管理局(克拉玛依市)党委书记，中国石油天然气股份公司新疆油田分公司总经理、党委 书记，克拉玛依市人大常委会主任；

　　2003年7月任中国石油天然气集团公司总经理助理，新疆石油管理局(克拉玛依市)党委书记，新疆油田分公司 总经理、党委书记，克拉玛依市人大常委会主任；

　　2003年12月任中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员，新疆石油管理局(克拉玛依市)党委书记，新疆油      田分公司总经理、党委书记，克拉玛依市人大常委会主任；

　　2004年5月任中国石油天然气集团公司副总经理、党组成员。

　　2011年4月8日任中国海洋石油总公司董事长、党组书记。

　　■文/本刊记者

　　吕荣洁

　　我国海洋石油开发的旗舰企业中国海油，目前已经正式更换了船长。4月8日，中组部副部长王尔乘宣布，现任中国石油集团副总经理王宜林调任中国海油接替傅成玉(专栏)，接任该公司董事长和党组书记职务。

　　王宜林将要接掌的是一个快速成长的国家石油公司。从1982年到2010年，中国海油总资产累计增长219倍，近五年增长219%。作为“新掌门”，要继续延续中国海油的辉煌，推动中国海油更快更好地发展，相信王宜林肩上的压力不会轻松。

　　刚柔并济

　　王宜林是一位“老石油”。中国石油内部人士对他的普遍评价是：一位极具亲和力的好领导。

　　1982年8月，王宜林大学毕业时，谢绝了母校留校的挽留，在分配志愿表的三个志愿栏里写下了相同的两个字——新疆。怀着激动而又忐忑不安的心情，他踏上了克拉玛依这块处于新区开发、老区挖潜的戈壁大漠。在这里，他一干就是22年。

　　在这片大地上，他和他的同事们圆了克拉玛依石油人40年来的南缘找油梦，实现了准噶尔南缘石油勘探的重大突破。一位在新疆石油地质勘探战线奔走一生的资深专家这样评价说：“王宜林拥有超前意识，他的‘一项部署原则’、‘一个找油思想’，激活了准噶尔盆地。”

　　早在1998年初，在中国石油天然气总公司的支持下，作为主管勘探的副局长，王宜林就提出了“突出预探，重在发现；择优探明，注重效益”的指导思想，使勘探工作由注重“量”的多少转变为注重“质”的优劣。“九五”期间，他们在准噶尔盆地腹部、西北缘、南缘和东部相继发现了石南、沙南、莫北等一批油气田，累计探明油气储量4.87亿吨，占油田40多年来累计探明油气储量的1/4,成为新疆油田有史以来油气储量增长最快、油气产量最多的时期。而且，这些新增的探明储量基本都具有经济可采性。

　　在企业不断重组改革的特殊时期，王宜林体现出其性格中刚柔相济、注重工作方法的特点。2001年初，为了在新疆石油局和油田公司分立的情况下更好地做好勘探工作，作为新疆油田公司总经理，王宜林提出了“大勘探战略”—立足大坳陷，寻找大油田；胸怀大气度，敢冒大风险；队伍大团结，技术大进步；科研大统一，效益大提高。“大勘探战略”打破了企业的界限，把勘探工作从思路、地质、技术到管理的各个环节联系到一起，组成了一个有机的系统，使各路大军都能围绕一个共同的目标努力工作。

　　当时，在很多油田企业不能很好地调整上市企业和未上市企业关系的情况下，王宜林能够运用各种方式调动一切可以调动的力量，为油气上产服务。这种“柔性”工作思路体现了其很好的协调能力和组织能力，也让南疆石油勘探工作很快见到成效。

　　其实，早在1999年秋，新疆石油局与新疆油田公司分立时，为了妥善处理两家的关系，作为油田公司总经理的王宜林就提出了“两分两合”的指导思想，即业务上分，工作上合；职责上分，思想上合。他与时任管理局局长的唐健互相配合，为重组分立后的石油局和油田公司的团结协作奠定了坚实的基础。新疆油田公司与新疆石油局的“双赢式”合作关系成为全国陆上石油系统的典范。

　　就这样，在以王宜林为首的新疆油田公司的努力下，地处准噶尔盆地的克拉玛依油田2002年原油年产量超过1000万吨，成为我国西部地区第一个千万吨级的大油田；克拉玛依城市建设也是日新月异，人民生活水平逐步提高，社会政治稳定，经济繁荣兴旺，从当初的不毛之地成为“戈壁明珠”。

　　如履薄冰

　　2003年7月，王宜林调任中国石油集团总经理助理，兼任新疆石油管理局(克拉玛依市)党委书记，新疆油田分公司总经理、党委书记；不到一年即擢升为集团公司副总经理。2004年开始，主抓安全生产工作和科技工作。

　　石油人常说的怕“三大”中，有一大就是怕出大事故。尤其是2003年“12.23”事故发生后，石油人安全的弦绷得更紧了。

　　“负责集团公司的安全生产工作以后，我每天晚上都不敢关手机，而且手机铃声一响，心里就嘀咕，生怕又发生什么事故。”这是王宜林在对部下“诉苦”，而他的下属们也纷纷发出了类似的感叹。

　　中国石油某炼化企业负责人告诉记者，他调到该单位后，做的第一件事就是骑上自行车在厂区转了3天3夜，发现了300多个隐患苗头。“当天晚上我就睡不着觉了！”这位负责人心有余悸地说，“我们厂子是上世纪70年代建厂的老企业，老旧设备多，各种线路错综复杂。我们又没有这个资金力量让老旧管、罐、仪表全部报废，只好采取人工盯防的方式，检查设备运行中每一处不对劲的地方。”

　　令人稍感欣慰的是，通过全民总动员式的“安全生产年”活动，安全生产的理念已经渐渐深入人心，企业基本形成了比较完善的规章制度体系，完善了事故应急预案。

　　鉴于自身的经历和体会，在2010年10月18日举行的2010中国国际能源论坛暨能源与气候变化研讨会上，王宜林指出，必须高度关注生产的安全性，将发生事故的可能性减少到最小。

　　王宜林本人在中国石油工作期间做过大量与安全相关的工作，处理过很多大型油气事故，在加强油气安全生产方面经验丰富。中国海油近年来业务发展突飞猛进，但在快速发展的同时需要不断加强石油安全生产，“在这方面王宜林将会给中国海油带来新的思路和举措。”中投顾问能源行业研究员周修杰认为。同时，海上石油安全与陆上石油安全又有所区别，并且海上石油安全生产难度更高，因此如何抓好中国海油的海上石油安全生产对于王宜林来说也是一大挑战。

　　瞄准“四个大庆”

　　如今，交到王宜林手中的中国海油，是个意气风发的年轻企业。它刚刚完成“海上大庆”的长久夙愿，又自加压力提出了“四个大庆”的宏伟目标。所谓“四个大庆”，即到2020年，中国海油要在近海、深海、海外、LNG领域各达到5000万吨的产量。要知道，中海油从成立之初就定下了海上大庆的目标，完成这个5000万吨用了28年的时间；接下来的任务翻了两番，时间却缩短为10年。这个目标，是否如媒体所言只是中国海油的“英雄狂想曲”？

　　“过去10年间，我国新增石油产量53%来自海洋，2010年达到80%以上。深海是更广阔领域，从资源储量基础看，建设‘深海大庆’是没有问题的。”中国海油研究总院院长陈伟说。

　　资源在海里，只看我们是否有这个实力拿到。

　　这其中，最重要的还是科技创新。

　　中国石油集团一位人士告诉记者：“王宜林此前主要分管集团公司的科技工作，在科技创新方面颇有心得。”

　　主管中国石油集团科技工作后，王宜林曾针对上游科技工作提出四点意见：要充分认识科技工作在企业发展中的重要地位和作用，为集团公司勘探开发业务加快发展提供有力的技术支撑和保障；要进一步完善科技创新体系，不断增强油气田企业的科技创新能力；要进一步加大科技投入力度，建立科技投入的稳定增长机制；要创新管理，为科技人才的脱颖而出营造良好的环境。

　　2010年，中国石油集团已全面完成“十一五”科技计划任务和目标，突破了制约主营业务发展的关键技术，取得一批重要成果，为主营业务发展提供了有力的技术保障。

　　需要注意的是，虽然陆上石油开采和海洋石油开发有相通之处，“以陆推海”的勘探观点却已经被证明不可取。上世纪80年代，中国海油经历了十多年的储量迷茫期，陆上油气勘探的很多经验在海洋里失灵了。

　　他们不得不重新评价研究以往全部地震、钻井资料，分析总结以往钻采工艺技术；重新研究华北含油气盆地发育、发展充填史；重新研究渤海油气成藏特点和分布规律、渤中凹陷及其周围构造运动发育发展历史以及郯庐断裂活动对油气成藏的控制。全新的勘探理论突破最终带来了上世纪90年代末开始的储量增长高峰期，蓬莱19-3、蓬莱25-6、曹妃甸11-1、旅大27-2等十多个大中型油田群相继被发现。

　　“当然，王宜林在中国石油集团积累的的科技、战略规划等工作经验可能会对中国海油在勘探、战略等方面的工作有所帮助，可以使中国海油取长补短。”一位分析人士这样表示。

　　新体制 新发展

　　■文/本刊记者 吴 清

　　在“十二五”开局之年，中央对三

　　大石油公司领导层作出重大调整。

　　此次调整，有一个细节耐人寻味。

　　以往，国企人士变动一般是在原高层离任时，新人同时到任，但这次中国石化集团掌门人的位置却整整空缺了7天。7天之后，新任的两掌门人傅成玉、王宜林一把手的实质没变，但出现在公众面前的身份却是集团董事长，而不是原来以为的总经理。如果没意外，这段时间的空缺，应该是政府在权衡、考量如何在石油石化行业更好地推广董事会制度。

　　刚刚辞去中国海油总经理一职的傅成玉以60岁的年龄出任中国石化集团董事长一职，多少引发了业内联想。因为央企负责人年龄的红线一般为60岁，按照惯例，副部级干部60岁就得退下来。而董事会制度中董事长的任期可以顺延三年的常例，使得傅成玉可以名正言顺地以他的方式来引航中国石化三年。

　　但与其说这项制度的设立是为了给傅成玉的延长任期行方便，不如说这次石油央企高层调动和傅成玉续任正是推进这项制度的一个好契机。

　　这个被称为“国企改革的最后一招”的董事会制度，自2005年在宝钢集团首次施行以来，至今已有数十家央企引入施行，但在石油央企中，还尚无设立董事会的先例。

　　此前，经济学家华生(微博 专栏)就曾表示，央企普遍把主要资产拿出来进行股份制改造和上市，但是集团公司基本上保持着国有独资。将股份制推行到集团公司层面，成立董事会，引入股权多样化，推动央企整体上市，这样才能最终完成国有企业在现在产权制度跟市场经济条件下的改制。

　　石油央企引进这项制度，也引发了投资市场对相关央企整体上市概念的联想。目前中国石化集团层面尚保留大量资产，其中包括部分海外油气资源权益。由于历史遗留问题等诸多原因，这些资产始终未能进入上市公司。此次中国石化集团换帅，无疑成为推动其股份制改造的契机，而拥有多年市场化经验的傅成玉自然成为担当开拓者的首选。

　　此次在石油央企引进董事会制度或许还有更深的考量。

　　在没有引进董事会制度前，央企实质上实行的还是一把手负责制，一把手负责制的领导体制在企业内部很难产生制衡机制，实质上是将一个大企业的发展完全维系在“一个人”的素质和状态上，容易产生决策风险和经营风险。这方面我们以往的教训是很多的。

　　而在规范的董事会建立之后，从董事会的角度看，在外部董事超过半数甚至董事长由外部董事担任的条件下，规范的董事会真正具有了代表股东的权利和权威，一举超越了“一把手”的束缚；从经理层的角度看，总经理只是落实董事会决策的“一把手”，而不是过去那种决定所有重大事项的“一把手”，这就相当于建立了一个规范有效的决策制衡机制。

　　中央企业大多处于关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，在国民经济和社会发展中具有举足轻重的作用，在维护国家安全、支撑国民经济健康发展方面负有重大责任。目前国内外市场竞争越来越激烈，国有大企业要生存、要发展，其管理体制和领导制度就必须科学化、必须适应市场经济的要求、符合企业的发展规律，而建立规范有效的董事会、完善公司法人治理结构，正是央企继续深化改革、加强管理、提高效率的重要保障，对于提高央企治理的高效性和合理性帮助也很大，而此次董事会制度引进一直高度集中的石油央企，其示范和标志意义则更为重大。

　　当前三大石油央企的人事变动吸引了大部分人的目光，石油央企董事会制度的尝试更多地被淹没在其中，但其潜在影响和意义却很巨大，理应得到了业内人士更多关注。

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