大疆罗镇华：为何加入大疆？加入大疆后做了什么？

　　年终特刊·新青年|罗镇华：成熟职业人的“新躁动”

　　经济观察报 记者 李华清

　　深圳市大疆创新科技有限公司（以下简称“大疆”），这家在2006年由在校生创办于一栋居民楼里的企业，近年来因为研发、生产、销售无人机引起频繁的关注，《华尔街日报》评价大疆是“首个在全球主要科技消费产品领域成为先锋者的中国企业”。2016年，大疆已经占据全球消费级无人机七成以上的市场份额，销售规模额达到100亿元，2017年销售规模预计同比增长80%，目前大疆已有1.2万员工，在全球7个国家设有17个办公室，销售网络覆盖100多个国家。

　　对于成长期的企业来说，初创时期的经验与机制，随着公司规模的扩大总是面临着新的挑战，企业运营遇到全新的考验。罗镇华于2015年9月加入大疆担任运营副总裁，2017年8月大疆发布公告升任罗镇华为公司总裁，公告表示大疆在罗镇华的管理下，“生产环节的市场需求率和满足率大幅提升，国内国际物流效率提高，采购和生产环节信息化和自动化水平显著提升”。

　　罗镇华为何加入大疆？加入大疆后做了什么？曾在苹果、西门子、明基电通、富士康工作的他如何评价大疆？在与本报记者的对话中，他讲述了他与大疆的“缘分”。 ——编者按

　　与大疆的结缘：成熟职业人心里的那点躁动

　　我在2015年9月份加入大疆的，我的一个朋友知道我要到大疆工作时，劝我要三思。因为那个时候，我在富士康集团负责TFT面板事业处，工作上手，职位也不低，已经很稳定了，换到大疆，一切都充满不确定性。但是我个人是没有任何犹豫就来了大疆，可以说这是偶然又必然的决定。

　　在加入大疆的半年前，我经人介绍认识了汪滔（大疆的创始人，现任CEO兼CTO）。那个时候大疆经历了前些年的技术沉淀，已经发展到一定的体量了，在管理上已经不能像几百人小公司那样操作。初次见面时，汪滔跟我谈了一些企业管理方面的问题，但是他跟我聊得最多的不是如何扩大规模、降低成本，而是国内的教育体制问题。他说国内的教育主要是通才教育，这种教育环境下培养出来的学生可能没办法成为某个领域的顶尖人才。我当时就觉得汪滔这位年轻的创业者很特别，视野很远、很有情怀。

　　情怀可能不值钱，但是它动人，对于某些人来说，更有特殊的意味。我祖籍在江西永新，本人在台湾出生、长大，完成大学学业后到美国留学，先后在苹果电脑、西门子电信、宏基集团的明基电通工作，2006年初来到深圳，加入富士康。我在富士康工作的时间近十年，　富士康的名气不低，但是，只要是做代工，总会被客户挑刺，不管你有多努力。我慢慢地心里有一股气，觉得我们中国的企业，也应该做点新的东西出来，有技术门槛的，而且是国际领先的，我希望加入这么一家企业工作，可以理解为这是一个成熟职场人心里的躁动。对于我这个阶段的职场人来说，工作上的成就感和自豪感变得更有吸引力。

　　大疆是一家能让我产生成就感的企业，我知道它的时候，它已经在全球消费级无人机市场占了大份额，它不复制不抄袭，靠自己研发的技术受到了国际的认可和追捧。我个人还是大疆产品的忠实粉丝，跟汪滔第一次见面的时候，汪滔送了我一台无人机，用过觉得实在是酷炫。我喜欢摄影，大疆的航拍无人机可以到达常人难以到达的角度，我曾经跟汪滔说，大疆的航拍无人机对于喜欢摄影的人来说，是“无法抵抗的诱惑”。

　　大疆给我的感觉跟其他科技公司有很明显的不同，大疆的员工相对来说比较年轻，平均年龄不到27岁，管理制度和工作流程等也在逐步迭代完善，而且大疆做的很多事情都是没有前人经验参考的，更需要一种探索精神。大疆很鼓励员工“跨界学习”，员工在公司里看到什么不合理的现象，可以提出自己的看法、建议，即使这不属于他的工作范围，这可能在别的企业看来，是职场上的禁忌。一般大公司的管理条例和作业流程非常清晰，执行效率虽然较高，　但也限制了管理制度和工作流程迭代优化的空间。

　　提高物流效率

　　进入大疆后，　我一开始负责运营，也就是采购、生产和物流的环节。运营体系一手托着研发，一手托着市场，将实验室里的产品推向市场。我来了之后主要做了两件事，可以用字母“T”来形容。那一横，是横向的内部信息沟通，那一竖，是运营环节的迭代优化。

　　一开始大疆的产品研发与采购、生产的协作比较少，这一来是因为缺少经验，二来是因为大疆的产品是创新的，不适合过多曝光。但是也因此产生了一些问题，比如说，产品的某种材料很难采购，某个工序对于工厂来说很难量产。如果产品在设计时就考虑采购、生产和物流环节的实现，可以省却产品从实验室走向市场过程中的很多麻烦，提高效率的同时也降低成本。

　　在物流方面，无论是代理经销商，还是电商渠道，当时都存在部分用户体验不是很好的问题——不是说消费者对产品不满意，而是下订单后，　等待收货的时间太长。

　　为了了解造成客户收货时间过长的原因，　物流和电商团队合作，　将电商平台上的订单处理拆解成了接单后要执行的几个工作环节，例如风控、选择发货仓、选择快递、通知快递取货和快递运输等环节。这几个环节不见得全部是串联的，有些环节可以并联提速。我在这里不说国内的物流，国内的物流效率高到吓人。但在一些人力成本较高的国家，要管得很细，哪个片区的用户用什么快递，要求快递什么时候过来取货，一天要取几次货，用什么交通工具运输等，这些要跟快递事先约好。另外，发货仓的选址也很关键，　经过辐射范围的测算，物流团队也在这方面做了优化，让整个物流环节更加规范高效。经过分析问题和落地改善方案，大疆的物流效率提升了近一半，本来如果需要10天，现在可能3到5　天就可以到，大大缩短了消费者的等待时间。

　　很多事情都这样，要不厌其烦地往下细化，魔鬼永远藏在细节里，　唯有深究问题的本质，　逐一解决，把细节都完善之后，串联起来就畅通无阻了。大疆的情况特殊在，　大部分的销售收入来自国外，不同国家的国情又不一样，涉及的区域广，问题多元化，所以目前在推动简化和一定标准化之后的资讯化系统，避免因为错误的信息，　或是由于功能资讯不对称，导致错误的决策，　浪费人力物力。

　　在我来大疆任职的两年多的时间里，大疆的供应链遇到过比较大的挑战，也可以说是危机。因为那次危机，大家也知道对于大疆的运营来说，除了追求效率和成本外，也需要同时关注弹性。在大疆之前，我所服务的公司相对更追求效率和成本，但是我来大疆之后，不会在这方面一味踩到底，因为大疆一来已经占有了大部分的市场份额，二来所处的产业是全新的，没有参考系，谁也很难预估市场的反应，　因此整个供应链，包括采购、制造与物流，都必须有较大的弹性。大疆曾经要将几百名在工厂负责生产的员工派到上游供应商的工厂协助生产，上游供应商能出货，大疆才有材料生产。因此，大疆现在在选供应商的时候除了考虑品质和成本外，也会重点评估供货的效率和弹性。

　　那次出货危机发生在2016年第四季度。2016年9月底，大疆推出了一款可折叠式的航拍无人机（御MAVIC PRO），价格亲民而且携带方便，市场反响很好，完全出乎我们的意料，发布后48个小时内的订单已经吃掉我们原本预计两个月的备货，可以说既是好消息又是坏消息。产品发布后连着70多天，　整个项目组各功能负责人，每天晚上进行电话会议，同步信息后商讨后续应对方案。到了12月初，我们觉得虽然已经竭尽全力，但很有可能真的无法满足市场销售的需求，大疆决定给已下订单的消费者发一封致歉信：很抱歉，我们没做到。但其实项目组的努力在慢慢发挥作用，12月份大疆的工厂出货量爬坡很明显。在农历新年（2017年1月28日）之前，大疆完成了2016年的所有订单交付。经过那次危机，项目组的研发和整个供应链的协作加强了，工作效率也有了大幅提升，　现在想来，也是另一种收获。

　　大疆的2018

　　大疆2018年要做的事情蛮多的，产品线的扩充，人才的招募还有与消费者的沟通。

　　大疆的无人机主要集中在消费级，现在行业级无人机市场还在慢慢地培育中，对于行业级无人机市场，个性化需求更高，需要深耕。

　　人才方面，无人机行业人才紧缺，大疆在挑人才时，除了看重能力之外，也很看重对企业文化和价值观的认同。大疆的人才计划可能是一个很耗时的过程，我们想从教育入手，目前跟一些学校有合作，提供资源面向学生开办科创课程。我们很强调动手能力，连续三年举办了全国大学生机器人大赛RoboMaster，去年给大赛投了8000万。在这个赛事中，如果我们发现一些很有潜力做科研的专才，我们甚至会帮助他们保送研究生，并给他们找到合适的指导老师。

　　在跟消费者的沟通方面，大疆的产品现在已经覆盖了大部分专业的爱好者，现在也在思考与更广大的潜在用户加强沟通。我们希望大疆的产品不仅仅被当做一款高科技工具，更希望产品能跟他们建立情感联系，　让更多人能体验科技带来的美好。

　　（本报记者李华清采访整理）