核心提示：娃哈哈十余年来的双料战术让其成为了国产食品饮料界的龙头，但如今在奶粉事业上似乎遇到了瓶颈。

　　娃哈哈“最近有点烦”。

　　继跨界多元化投资娃欧商场被曝拖欠千万租金后，最近疑似强制员工摊派购买奶粉事件，让曾经在饮料行业叱咤风云的娃哈哈成为了舆论焦点。

　　娃哈哈发迹于营养液，成名于果奶，大发展于各种饮料，如今正在遭遇事业“瓶颈”。

　　纵观娃哈哈的发展轨迹，跟风战术不得不说是其最为鲜明的特点。尽管这一战术并不显得高明，但在早年国内饮料事业几乎还是一片空白的时期，娃哈哈“先入为主”取得了空前的成功。

　　在采取跟风战术的同时，娃哈哈并不失时机的打出“民族牌”。在短短十余年的时间内，娃哈哈不仅成为了国产食品饮料界的龙头，更把总经理宗庆后捧上了中国首富的宝座。

　　近来卷入舆论漩涡的爱迪生奶粉，是娃哈哈的产品系列中少有的同时打出“跟风牌“和“民族牌”的产品。但从该产品的现实情况来看，其双料战术的效果已大不如前。

　　跟风战术风光不再

　　纵观娃哈哈早年的发展轨迹，跟风战术不得不说是其最为鲜明的特点。

　　从最初的营养液，到一举成名的果奶饮料，再到纯净水、可乐、茶饮料等领域，娃哈哈无一不是在已有先行者的情况下果断跟进，并依靠自身的渠道优势和宣传优势迅速攫取市场份额。

　　同娃哈哈早年的产品一样，爱迪生奶粉也是跟风战术下的产物。

　　在经历2008年三鹿“三聚氰胺”奶粉事件的强烈打击后，国产奶粉一蹶不振，洋奶粉趁虚而入。据前瞻产业研究院数据显示，2008年中国奶粉进口14万吨，2009年仅一年就翻番至31吨，2010年更增长至48万吨。

　　在对国产奶源信心不足的情况下，不少国内商家便做起了贴牌奶粉生意，即采用国外奶源在国内或国外进行生产，穿上了“进口”的外衣，产品的出售价格和利润较之国产奶粉有明显超越。

　　类似的商家如合生元、澳优等，均在2008年或更早便涉足婴幼儿配方奶粉，在短短几年内便成为仅次于外国老牌婴幼儿奶粉的“洋”国产品牌。

　　较之上述“前辈”，娃哈哈的爱迪生奶粉显得姗姗来迟。直到2010年，娃哈哈才宣布进入奶粉行业，并于该年5月推出爱迪生婴幼儿配方奶粉。

　　但这一次，爱迪生奶粉未能复制娃哈哈“前辈”产品的成功。

　　据AC尼尔森数据显示，2010年爱迪生奶粉的市场占有率不到0.5%，而在此后几年多家市场研究机构的的奶粉行业研究报告中，爱迪生奶粉均榜上无名，沦为“其他”品牌。

　　尽管目前并无爱迪生奶粉的销售数据，但从线上渠道的销售情况，也能看出一些端倪。在天猫[微博]官方旗舰店上，对比据信与爱迪生奶粉为同一家工厂生产的美素佳儿奶粉，其动辄四位数以上的月销量让爱迪生奶粉难望其项背。

　　2014 年6月爆发的摊派员工购买奶粉事件，虽然娃哈哈官方否认因奶粉滞销而强行摊派，但有迹象显示这或非独立事件。事实上，早在爱迪生奶粉诞生的2010年，宗 庆后的原得力助手罗建幸便撰文称，娃哈哈疑向每位员工摊派每人卖6罐奶粉的任务，并推算该年爱迪生奶粉销售额不到1亿元，不及预计的一个零头。

　　一资深乳业分析师对21世纪网表示，娃哈哈过去的紧跟战术，在中国饮料行业的起步期，虽然算不上太高明，但足以让其获得巨大成功，而现在无论是市场环境和产品属性都有很大的不同。

　　“首 先不管是乳饮料还是奶粉，现在的市场都几近发展成熟，各商家的销售渠道下沉很厉害，竞争也很激烈，不像十几年前还有存在大量空白的三四线城市市场和农村市场等你来开发；其次婴幼儿配方奶粉对于生产者技术水平和规范程度的要求较其他类食品饮料来说要高很多，由于其使用者为婴幼儿等敏感群体，未来社会对婴幼儿 配方奶粉的要求只会越来越高，监管也只会越来越严。”该分析人士指出。

　　民族牌“失灵”

　　一类与竞争对手雷同的产品，若仅仅是采取跟进战术显然是不够的，必须要有别人所不具有的优势，才能在竞争激烈的市场中占有一席之地。

　　娃哈哈作为中国饮料产业的头号楷模，同时也是中国首富的诞生地，自然让这个企业背负着普通企业所没有的民族希望的期许。娃哈哈在发展壮大的过程中，也懂得如何利用这种大众心理为自己赢得加分。

　　这就是娃哈哈的“民族牌”。

　　罗建幸曾称，“毛泽东是宗庆后一生的偶像，宗用毛泽东军事思想造就了娃哈哈帝国”。这句话是否是罗的戏言尚不得而知，但事实上娃哈哈确实擅长使用“爱国牌”、“民族牌”等“红色”营销手段。

　　非常可乐就是一个非常典型的例子。

　　非常可乐于1998年推出，这一中国红包装的可乐碳酸饮料打出了一个响亮的口号——“中国人自己的可乐”，与可口可乐和百事可乐两家外国饮料公司划出了泾渭分明的界线。

　　有了激励人心的广告词，依靠娃哈哈当年如日中天的声势，选择主攻二三线城市市场和农村市场，非常可乐“一炮而红”，并紧接着效仿外资饮料巨头，推出非常柠檬、非常甜橙等碳酸饮料。

　　非常可乐系列走“农村包围城市”之路，利用渠道优势选择外资巨头们视野以外的空白市场，在诞生后的短短两三年里就迅速占领约10-15%的市场份额，成为“后起之秀”。

　　然而非常可乐在取得“开门红”后却未能再接再厉，在此后的数年里并无突破，直至今日也未能有效进入城市市场。而在线上渠道，非常可乐系列已几近绝迹。

　　某食品行业资深研究员对21世纪网表示，非常可乐在自己产品定位上的模糊是造成该品牌逐渐式微的重要原因。

　　“用‘中国人自己的可乐’的口号，虽能短时间激发大众的情感，但在消费者日益理性的时代终究不是长久之计，况且可乐这种饮料本来就是海外舶来品，无法像传统文化一般长期根植在人们心中。”该研究员称。

　　不过，在爱迪生奶粉上，娃哈哈依旧效仿非常可乐的模式“故伎重演”。

　　在爱迪生奶粉官网上，娃哈哈如此介绍自己的奶粉产品：“荷兰百年皇家乳企成为娃哈哈的OEM厂家…让国外百年企业为中国品牌贴牌生产…开创了一种中国企业走出去既没有风险又受人欢迎的新模式。”

　　但在前述研究员看来，现代消费者已经日趋成熟和理性，类似宣传口号未必能再奏效，“相较于碳酸饮料这种日常消费品，其在消费者心中的地位完全无法同婴幼儿配方奶粉这种事关消费者切身利益的产品相提并论，奶粉的安全性和质量才是奶粉购买者最为关心的问题。”

　　“娃哈哈作为后进者，且无婴幼儿奶粉行业经验，选择国外知名厂商进行代工是明智的选择。但由于婴幼儿配方奶粉的产品属性，再加上其原装进口的身份及目标客户定位，也不能像过去一样依靠低价深耕低端市场。娃哈哈若要在奶粉事业上有所作为，应该还有一场硬仗要打。”

　　不过，非常可乐的“民族牌”，也曾在极短的时间内让该产品系列坐上过国产碳酸饮料的头把交椅。爱迪生奶粉的“民族牌”，是否也会带来同样的奇迹？