《企业观察报》记者 刘青山

　　中铝的目标是在2015年实现本质脱困，不仅仅是中铝公司要整体盈利，其各个板块盈利尤其是铝板块也要盈利。“绝不能因为经济周期来了，价格波动又重陷亏损，2011年我们也盈利了，但不是本质上的盈利。不能如期实现本质脱困的实体企业将被关停并转。”在刚刚结束的中铝公司年度工作会议上，中铝公司董事长熊维平表示，“这是中铝当前最重要的任务。”

　　本质脱困——这一硬性目标令中铝上上下下断了退路。为此，不得不背水一战。

　　所谓“本质脱困”，其最重要的途径就是以“市场化”为核心而进行市场化开放型改革。为实现这一目标，中铝公司2010年开始在内部实施运营转型。经过调整，中铝目前已从单一的铝公司向综合性矿业公司转型。中铝现有9大产业板块60多家成员单位，涵盖铝、铜、煤炭、国贸、科研、稀土等完全不同的领域。

　　作为中国最大的铝业巨头，中铝过去没能展现出抵御行业周期的能力。对此，熊维平认为，“从本质上看，中铝遇到的严重困难是自身体制、机制结构性问题的集中爆发。”在熊维平看来，中铝无法适应市场的地方很多，因此管理机制、用人和薪酬机制以及产业结构变成他不得不祭出的改革三板斧。

　　“机构”改革：随市场需要而收放

　　机构改革一直是中国国企改革的重头戏。熊维平上任后，就开始了一轮为期三年的机构改革，重点压缩了中铝公司和股份公司的机关、干部数量。针对2015年的本质脱困目标，中铝公司又在全集团开展了新一轮的机构调整。

　　背水一战 熊维平铁腕再造中铝

　　中铝2015年要实现“本质脱困”，其途径是市场化。而目前中铝无法适应市场的地方很多，比如管理机制、用人和薪酬机制、产业结构——这些都在改革的范围之内

　　拥有24万员工的中铝，在管理体制上并不完全一致。比如中铝铝板块企业实施的是集中管理体制，总部负责采购、销售，分公司只是生产厂，市场反应速度远远不及机动灵活的民营企业；而设计院却由于管理过于粗放，分院和子公司灵活有余，协作不足，在呼唤集团作战的有色金属勘察设计领域无法集中力量办大事。

　　握拳，可以加强上级单位控制力和协同作战能力；出掌，能够增强市场敏感性和活力。如何在握拳和出掌之间找到一个平衡点，中铝总部和各成员单位都需要针对不同的情况采取不同的收放措施。

　　中铝下属的长沙有色冶金设计研究院(下称长沙院)和长沙勘察设计研究院(下称长勘院)采用的便是“握拳”战术。

　　这两家坐落在长沙市中心的设计院所，是一对“同胞兄弟”，1964年分家，分别侧重于有色金属的设计和勘察环节。尽管分了家，但在时代大潮的裹挟下，这两家单位还是走过了几乎相同的发展轨迹：事业单位转企，中央下放湖南。上世纪90年代末，两家企业几乎同时陷入困境，不约而同地开始“分兵突围”，实施以承包制为核心的改革，企业由此脱困，新世纪后全都划归中铝公司旗下。

　　随着形势的变化，这两家曾经业内最优秀的设计院所逐渐没落。“尽管长沙院每年还能保持七八千万的利润，但跟外地同行的差距越来越大。”长沙院党委书记阚保勇感叹道。长勘院的情况如是。

　　两家公司管理层认识到，推行承包制的十几年来，公司各二级单位的独立性得到加强，但整体协同作战能力被削弱，承揽大项目的机会减少，创新和人才培养没有得到应有的重视。于是，在中铝公司和中铝国际的指导下，长沙院和长勘院开始推行以财务集中、管理集中为核心的管理体制调整。

　　财务集中过程中，分院和分公司的抵触情绪很大。对此，长沙院总经理余刚明确表态：“不配合就辞职！”仅此一项，2013年长沙院就节省管理费用1000万元。

　　廖从荣原是长勘院长沙分公司的总经理，竞聘成为长勘院总经理，这让他对分院权限过大有着深刻了解。因此，一上任他就对长勘院的职能部门和长沙分公司组织机构进行整合和调整，重新梳理各岗位职责，进一步增强经营型总部统筹、管理全局的功能。

　　“运行一段时间后发现，承包制的优点不应该全部抹杀，权力应该有收有放。”余刚表示，“现在思路已经明确了，就是要集中优势力量做强做优主业，对于非主业板块尽量提升它们的市场活力。”以民用建筑设计中心为例，由于所在领域竞争激烈，长沙院予以特殊政策，即每年除必须上缴20.6%的利润外，其他权限下放。

　　2013年，长沙院利润达到1.8亿元，而长勘院的利润则增长了100%。

　　铝板块企业采用的则是“出掌”战术。

　　在铝板块，不管是山西分公司也好，还是西南铝也好，都在对下属单位进行放权。

　　一直以来的集中式管理，让生产企业产生了依赖心理。中铝广西分公司党委书记刘保伟认为，充分竞争局面下，高度集中的中铝与机动灵活的民企相比，对市场的适应性差了很多。这也是为什么中铝严重亏损而部分民企能够盈利的原因之一。

　　因此，在广西分公司市场化开放型改革中，一项很重要的内容就是划小核算单位。

　　检修厂是广西分公司一家亏损单位，600多号人全盯着分公司的那点检修任务，经常“吃不饱”，员工也感觉挣得少，低人一等。改革开始后，检修厂内部组成多个小组，彼此竞争，不仅争分公司业务，也拓展到周边铝工业园区找活干。检修厂的职工忙了起来，收入也上去了。

　　同样参加改革的广西分公司职工医院在几公里外的县城开了门诊部，组织医生护士下乡巡诊。2013年10月起，这家常年亏损的医院收入突破了900万的历史高点，扭亏为盈。

　　现在广西分公司总经理程运材开始琢磨：“这几个试点单位都不具有法人资格，无法与外界直接签署合同，能不能转移到非上市公司板块？”

　　对于熊维平而言，如何解答程运材们的疑问，以及中铝公司层面如何进一步调整与下属企业的关系将是下一步改革的大话题。

　　“人事”改革：优胜劣汰市场决定

　　“管理人员是否能上能下，员工是不是能进能出，收入是不是能升能降。”熊维平认为，这是衡量一家企业市场化程度的重要标志，也是发展中最本质、最严重的问题，需要首先解决。

　　中铝选择的切入点是领导竞聘和风险抵押金制度。“通过这一制度设计，不仅要解决干部能上能下的问题，还要把他们的切身利益与企业发展前景捆绑起来。”熊维平说。

　　2013年，中铝山西分公司开始竞聘总经理。在这场中铝铝板块举行的最高级别的管理层竞聘中，来自河南分公司、矿业公司和山西分公司的共计13人参加。经过数轮淘汰，原山西分公司副总张占明胜出，并组建了自己的管理团队，向中铝公司上缴了300万元风险抵押金。

　　2014年1月1日起，张占明要带领山西分公司兑现自己提出的三年经济指标：0.1亿元、0.6亿元、1.5亿元。半年后，如果短期考核目标实现不了，管理团队自动解职。考核合格则继续留任。三年目标完成，抵押金退还并视情况予以一定奖励。三年目标实现不了，张占明团队下岗，抵押金予以没收。

　　解决了干部问题后，中铝还要面对冗员过多、活力不够的问题。

　　张占明多次带队到民营铝厂考察对标。民企五台模子只用三个人，山西分公司却需要十个人。“以前大家担心的是剩余的七个人怎么办？”张占明认为，应该用发展的眼光来解决这个问题，把人多当成是资源而不是负担。

　　在为距离退休年龄不足5年的2200名职工办理内退，清理了长期因各种原因不在岗的职工将近70人后，山西分公司首先成立了内部劳动力市场。下一步山西分公司将实现全员竞聘上岗。

　　对于剩余劳动力，张占明的规划是向产业链前端转移，比如开发铝土资源；拓展工业服务产业，比如对外开展检修、施工等——2013年，越南一家企业因设备故障向山西分公司求助，派出几名技术人员修理后，山西分公司净挣了100万元。

　　广西分公司则注意到，周边不少的民营铝企经常挖人，一些原来在公司里并不显眼的人才到了民企之后大放异彩。广西分公司党委书记刘保伟认为：“这说明国有企业并不缺乏人才，缺的是让人才发挥作用的机制。”

　　在中铝乃至不少国企，刚毕业的大学生与工作了二三十年的非管理岗位老员工，除微小的工龄工资差别外，工资几乎一样。“这让人看不到上升空间，自然不利于劳动积极性的发挥。”注意到这一问题后，长勘院按照管理、生产、经营、研发、服务、技术等六大门类划分了四到六个档，对应不同的工资待遇。

　　原本大学生进入国企就算捧上了铁饭碗，现在，在长沙院大学生毕业3年若不能达到考核标准，会由人力部门予以重新安置，仍不能达标就会解除劳动合同。当然，如果表现好也会有所激励——2013年7月，一位刚入职的小伙子，通过提供信息帮助长沙院获得了4000万元的项目，本人因此得到3万-5万元的奖励。

　　不过，摆在诸多改革试点企业面前的一个共同障碍是，中铝公司掌握着各企业的工资总额。如何避免在“螺狮壳里做道场”的尴尬境地是所有改革推动者必须面对的问题。

　　“我们一方面会积极争取更加合理的工资总额，一方面通过自身发展来换取增量空间。”阚保勇说，工资总额的控制也是有必要的，“如果放开，可能出现涨得上去下不来的局面。”另外，如何让有限的工资总额发挥出更大作用，也考验着推动者的智慧。

　　产业调整：有进有退优化结构

　　优化产业结构、降低发展风险，是熊维平上任以来一直思考并付诸行动的大举动。金融危机以来的实践表明，周期性很强的铝板块不足以让中铝实现可持续发展，因此，他提出了综合性矿业公司的构想并获得国资委批准，中铝开始涉足煤炭、铁矿石、稀土并加大铜、国贸等板块发展步伐。

　　目前，中铝公司的业务调整已经初见成效。铝的资产量已从90%下降到46%，销售收入占比为40%。2013年，除铝板块外，其他业务共实现利润超过40亿元。

　　在成员单位层面，通过优化产业结构来降低发展风险也是不约而同的选择。

　　在山西运城河津县这个小地方，中铝公司有好几家下属公司，除山西分公司和山西铝以外，还有以有色金属建设施工为主业的十二冶。1994年开始，十二冶陷入了长达8年的困难期，被列入破产的名录。

　　大约从2008年起，十二冶人开始认识到，造成困境的主要原因是商业模式问题。“一味拼速度、比价格不是国企的专长，只有发挥国企优势，向高端产业发力才是十二冶的发展出路。”十二冶总经理畅耀民意识到。

　　此前，十二冶95%的业务集中在中铝公司内部的有色建设领域。2010年畅耀民上任后，便带领十二冶实现从内往外、由低到高、从专到多的商业模式调整，走出中铝、跳出施工、迈出有色，一改此前卖苦力不挣钱的窘境。

　　利用背靠中铝公司的品牌和资金优势，十二冶将BT项目、土地开发作为重要发展方向。重庆两江新区公租房是十二冶的第一次自我挑战。当17幢30层高的住宅楼拔地而起时，甲方又与十二冶签订了一个2.6亿元的项目，这让曾经为三五百万的项目就欢喜得睡不着觉的十二冶人兴奋得无以言表。

　　产业结构的优化为十二冶带来了翻天覆地的变化：2006年十二冶年收入为4亿元，利润为300万；2013年十二冶收入达到了46亿元，利润为1.5亿元。

　　畅耀民没有兴奋。“我估计城镇化的建设高峰期5-6年就会结束，到时十二冶必须寻找新的商业模式。”他的计划是联合民企，成立投融资管理公司，靠资金赚钱。前不久，十二冶联合一家民企，拿下了贵阳市13平方公里土地的一级开发。“现在地方政府缺乏资金，我们引入资金把生地变成熟地后，进入招、拍、挂环节，可以获得稳定的利润。”

　　当然，降低风险并不是调整产业结构唯一的目的。

　　“勘察、岩土工程施工一个项目总金额只有几万元甚至几千元，比较大的项目也难过亿元，平均下来每个项目总金额不过十万元左右。”长勘院生产管理中心主任蒋束平说，长勘院每年签订的合同数量超过3000个，工作非常细碎。长沙院情况好些，但并无本质区别。这样的产业结构虽然有利于降低风险，但也拖累了其发展速度。因此长沙院和长勘院新的领导团队上任后，不约而同地提出了“要在做强做优主业的同时，拓展新的业务空间。”

　　以往长沙院帮业主做好矿产开发的前期设计后，基本就退出了，而单开矿本身技术含量很高，很多业主仍需继续服务，因此，长沙院便联合在施工方面有优势的十二冶，尝试在山西兴县开发矿山，2013年已经开釆了65万吨矿石。“下一步长沙院还可能尝试风险探矿业务。”随着中国海外开矿企业的增加，长沙院把技术服务团队派到世界各地。按照余刚的说法，2014年长沙院的海外业务会有大的突破。

　　对于中铝公司而言，海外市场也是未来的发展重点之一，尤其在铜和铝土矿等国内稀缺的战略性优质资源上。“好东西一定贵，但是一流矿公司一定要买好项目，当然价格要合理，性价比高，财务模型要做好，这也符合中铝建设世界一流矿业公司的战略目标。”熊维平说。

　　不过熊维平坦承，受制于老牌国企人均生产率较低、部分生产线工艺较为落后等原因，2014年对于中铝仍将是十分困难的一年，而包括市场化改革在内的一系列举措也使中铝将今年定义为“深化改革年”。