强生“药事”

　　本报记者 张杰 北京报道

　　在华业绩增长乏力，外资药企强生(中国)投资有限公司(以下简称强生中国)试图借整合“翻身”。

　　9月20日，记者从强生中国在华最大子公司西安杨森相关人士处获悉，原西安杨森总裁何赛德(Thad Huston)已于9月17日正式离职，新继任者是原西安杨森副总裁Scott Canterberry。据了解，这是一个月内强生中国第二位被火速命名的中国公司高层。

　　从昔日外资药企的冠军，到目前业绩乏力的包袱，西安杨森像是被诅咒一般，连续10年业绩亏损，最终被并入后来者上海强生制药有限公司(以下简称强生制药)。随着西安杨森总裁的更替，强生系医药产业整合的思路也渐渐浮出。

　　火速换帅

　　只听楼梯响的强生系OTC业务整合，终于有了新的进展。

　　据记者了解，强生中国在国内的三大业务分别是制药、医疗器材和消费品。制药板块主要是西安杨森和强生制药两大公司，也是此次强生OTC业务整合的主要涉及企业，医疗器材板块主要是强生(中国)医疗器材有限公司，消费板块主要是以强生婴儿系列为代表的强生(中国)有限公司和大宝两家公司。

　　9月20日，记者从西安杨森相关人士处获悉，西安杨森原总裁何赛德近期离职，他将回到强生美国总部担任集团财务副总裁，负责全球外科业务，新继任者为西安杨森副总裁、业务战略发展部门负责人Scott Canterberry。

　　虽然Scott Canterberry被确立为西安杨森的总裁，但一位接近西安杨森的人士告诉记者，在其公司的内部沟通中得知，何赛德卸任之后的阶段是过渡阶段，新掌门人只是被任命为过渡阶段的负责人。

　　其实，何赛德并不是强生系本月人事调整的第一人。据公开资料显示，就在何赛德卸任前的9月16日，强生中国主席吴人伟正式上任。

　　而此前强生中国区没有中国区主席一职。据强生中国发言人证实，中国区主席的设立，是强生中国业务架构的调整，希望对“整个企业”在中国业务进行更额外的监督，旨在提升在中国的销售额，也是为了强生在中国未来的发展考虑。

　　一位接近西安杨森的业内人士告诉记者，强生中国区主席略高于西安杨森总裁，而西安杨森总裁也略高于强生制药总经理。此前强生中国制药、医疗器材和消费品三大业务的负责人分别负责各自的业务战略，并直接汇报给各自的总部上级业务负责人。而设立强生中国区主席后，他们还需要向中国区主席吴人伟进行汇报。

　　对此，包括北大医药纵横高级合伙人史立臣在内的多位人士告诉《华夏时报》记者，此次强生中国闪电换帅，是为强生系内部更细化的板块整合做准备。

　　相关资料显示，今年年初，美国强生宣布将年销30亿元的西安杨森非处方业务并入年销售规模不足10亿元的上海强生制药。

　　对此，一位不愿具名的业内人士对记者分析说，自从西安杨森归入强生制药以后，原中国子公司西安杨森和强生制药各高管的职位安排一直令强生中国头痛，特别是西安杨森总裁的职位，或许回到美国总部是最好的归宿。

　　“这期间，安排一个过渡阶段的负责人，既能说的通，又能使以后的制药板块的整合顺利。”上述人士对记者直言，这或许是中国强生系进入实质性整合的开端。

　　西安杨森危局

　　众所周知，西安杨森曾经被业界誉为医药行业的“黄埔军校”，鼎盛时期销售额曾占强生整个亚太区业务的45%以上，为何在近几年却业绩日落西山？

　　“这跟强生制药有很大的关系。”一位曾在西安杨森工作过且不愿具名的业内人士对《华夏时报》记者直言。

　　公开资料显示，西安杨森是1985年美国强生子公司比利时杨森，与中方4家制药公司(陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司、中国医药对外贸易总公司)联合投资2.9亿元成立的，其中强生控股52%，合资期限50年。

　　因当时西安杨森是中国最大的合资制药企业，也是国际医药巨头美国强生公司在华最大的子公司，其背景资深，也就注定了西安杨森是出生就衔着“金钥匙”的外资企业，其产品主要是高质量的处方药和OTC。

　　在当时，西安杨森有着特殊的符号意义。从某种意义上说，中国医药行业与西方现代理念的对接自此开始真正发端，几乎所有在西安杨森供过职的人对其内部培训和职业成长计划都评价颇高，被当时一代医药人誉为毕业后最好的去处。

　　而强生制药是美国强生与上海第一生化药业公司在1995年合资成立，这家强生在华的新合资公司只生产OTC产品及保健食品，并不涉及处方药领域。与此前创建西安杨森不同的是，此次强生出资比例较高，而后来强生更注重打造强生制药的OTC板块。

　　而正是强生制药的这一“偏爱”，使得西安杨森接下来的命运多舛。

　　谁也没想到，在强生制药成立后，强生中国开始遏制西安杨森的OTC产品线，直到2000年，西安杨森非处方药因断档开始陷入低谷，就连此前公布的新产品引入计划也被相应搁浅。

　　最终在2007年，领跑中国外资制药行业业绩14年的西安杨森第一次从冠军位置上跌落下来，而近些年西安杨森也持续颓势，2012年更是出现了业绩负增长。

　　公开数据显示，2012年西安杨森销售收入为51.32631亿元，同比下降1.12%，而去年跨国制药公司在中国多数维持了20%的增速，个别公司甚至达到30%。

　　“最为可惜的是，直到今天，西安杨森大伤元气之后，现在利润也没有恢复，且下滑事态明显。”一位接近西安杨森的业内人士告诉记者，一边是处方药受政府管制影响增长受到局限性，一边是非处方药后续产品断档，双双增长无期。

　　“蛇吞象”整合难度

　　年销售额不足10亿的强生制药，该如何吞下销售30亿的西安杨森？其整合思路成为业内关注的焦点。

　　“从近期中国强生闪电换帅可以看出，上海强生制药的整合路径已经很清晰。”史立臣告诉《华夏时报》记者，整个力度最大也最难的是OTC业务，主要是双方在这方面的业务重叠非常严重。而上海强生制药和西安杨森处方药定位的差异较大，也让整合重组后的强生制药未来的发展充满挑战。

　　据记者了解，虽然强生中国一直在大力扶持上海强生制药的OTC，但上海强生制药的OTC药品寥寥，并没有成气候的产品与西安杨森“对抗”。而在2005年，强生制药成立之时，西安杨森已经驶入OTC发展的快车道，如：吗丁啉、达克宁等非处方药品牌销量飙升。

　　虽然强生制药OTC产品不能与西安杨森抗衡，但两家公司在产品、渠道、市场、客户等方面具有高度的相似性或重叠性。

　　曾在西安杨森与上海强生制药工作过的医药实战培训师袁建军表示，两套班子整合成一套人马负责一个大市场，人员一定会有很多剩余。西安杨森并入上海强生制药后，也就是西安杨森变相地降了半级，如何短期内调整好员工的心理，让员工有一个好的心态任务比较艰巨。

　　“此次西安杨森高管闪电更换，再加上是美国强生总部要求进行整合，在迅速换帅的同时，可能西安杨森会做出的让步多一些。”上述人士对记者分析说，不过从强生的长远发展来看，更能体现“一个强生中国”的概念，同时也有利于OTC业务的发展。

　　如何优化配置客户、有效安抚可能失去既得利益的客户也是强生面临的挑战。

　　销售模式也是此次整合的重点之一。袁建军认为，西安杨森一直是按照药品经营的销售模式进行，而强生制药近3年采取的是消费品销售模式，如何让这两种模式进行“无缝焊接”，让更多员工理解和执行未来的销售模式从而有效地推动业务发展尤为重要。

　　对此，记者多次致电西安杨森和上海强生制药媒体负责人，直到发稿前，仍未得到相关回应。