【中国经营网综合报道】回首华润过去的三十年，“并购”成为了该集团发展的关键词。然而，这个贪吃蛇却在吃饱后遭遇消化不良。

　　据第一财经日报的报道，与能源等板块不同，华润系的零售、消费业务并非与生俱来，而是最近十多年通过并购迅速积累起来的。

　　公开资料显示，2004年，华润创业共有5次收购行动，一次新建酒厂投资，共动用近40亿元资金。2005年，华润万家斥资4亿元，收购天津月坛集团和浙江宁波慈溪市慈客隆超市集团。2007年，华润股份收购天津家世界全部股权。2009年5月，华润万家收购无锡永安超市。2011年8月，华润创业36.9亿元收购江西区域龙头洪客隆超市全部股权。其间，华润系还收购太平洋咖啡、雪花啤酒等。

　　有知情者表示，通过收购各个区域优势零售企业、迅速占领地方市场，并成为全国零售巨头，是华润系“彪悍”作风，但对众多被并购资产的整合，华润系却是“粗放模式”，这令不少被并购企业甚为烦恼，并面临盈利压力。

　　通过收购和自营，华润万家旗下有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、PacificCoffee等品牌，渗透全国31个省市地区，100多个城市，其去年实现销售941亿元，全国店数4425家。

　　在华润系理念中，收购后须统一化，比如家世界、永安超市、洪客隆等陆续翻牌“华润万家”。“可惜华润万家的整合非常粗放，这带来很多问题。”一位参与过整合的人士透露，翻牌后，后台体系要纳入统一管理，但零售业在各个地方的特性不同，不可一概而论。

　　而且令被收购方头痛的是，与其他消费卡的合作最初是被华润系禁止的。“华润系希望发行自家购物卡，但一些区域业者希望能与斯玛特等合作，让这类热门卡给门店带来大量客源，对区域零售商而言，给发卡企业几个点佣金能使客流增加很多。可惜当时总部禁止这类合作，区域业者损失不少客源。”上述人士坦言，或许是太多怨声，之后总部对此有所放宽。