■汤滢

　　无锡尚德太阳能电力有限公司(下称尚德电力)破产重组的消息犹如雪上加霜，为2013年春天这个光伏业冬季更添寒意。

　　尚德电力在创业期和成长期可谓占尽天时地利人和：国家政策鼓励、当地政府倾力扶持、广阔的海外市场和优秀的创业团队，使这家企业的成功变为意料之事。反之，它的轰然倒下令很多人意外。然而，如果用风险管理的视角来剖析这家企业，可以清晰地看出它是如何被逐步累积的风险拖入绝境的。

　　一是对风险的前瞻性管理不足。风险的前瞻性管理是指企业对内外部风险进行有效预判和事前管理，这也是企业风险管理能力的核心体现。前瞻性表现为两个方面：“看得远”和“看得准”。

　　而近几年，光伏业表现出强烈的波动性特点。无论是上游的硅材料还是下游的光伏组件产品，价格都如同“过山车”般大起大落。面对巨大的市场价格风险，尚德电力以80-100美元/公斤的价格与国外供应商签下为期10年的硅片供货合同。从表面来看，这笔合同发挥抵御风险作用的基本前提是未来10年内多晶硅价格不会跌破100美元。但是，此前两年硅料价格的波动已远远超出合同所设定的价格波动性假设。事实上，短期内供应激增导致多晶硅价格从500美元的高点迅速回落至20多美元。因此，这笔交易设计实则背离了其管理市场风险的初衷。

　　市场风险的前瞻性管理不善给尚德电力带来的是解除合同所付出的2亿美元损失，而政策性风险的前瞻性管理不佳，令企业付出了长期战略失误的代价。光伏产业发展一直依托于国内外的政策支持和补贴，其市场需求、利润空间直接被欧美清洁能源政策和补贴政策所左右。换句话说，政策风险是光伏企业面临的最大风险。政策风险是典型的机会型风险，即给企业带来的影响具有积极或消极的两面性。而以尚德电力为代表的大批光伏企业似乎只看到了其积极的一面。在全球金融危机爆发后，在市场环境、政策环境趋坏的风险警示下，这些企业继续实施扩张策略，最终造成致命损失。

　　二是没有理性评估自身的风险承受度。无论企业如何强大，其资源都是有限的，这也意味着其承担风险的能力是有限的。因此，企业必须在评估风险的基础上，合理设定风险承受度。风险承受度是企业不能逾越的红线，它往往表现为一些定量指标，如投资规模、资产负债率、安全指标等。从尚德电力一路扩张的发展轨迹看，在其领导者心中并没有清晰的风险承受度概念。在宏观环境持续恶化、企业债务包袱越压越沉、盈利能力一再降低的情况下，尚德电力丝毫没有减速迹象，直至一头扎进破产重组的泥潭。

　　在这个过程中，其他企业、政府和金融机构对光伏业前景的盲目乐观也在一定程度上影响了尚德电力对风险的判断。宽松的融资环境、长期的政策利好都使尚德电力忽视了对风险以及自身风险承受能力的评估。同时，施正荣带有激进主义的个人风格也直接影响了企业的风险偏好，即使外部风险信号已经非常明显，但经验主义带来的自信和多年政府扶持的现实催化了他与市场对赌的决心。

　　通过扩大规模来获得更多的外部支持，帮助其抵御系统性风险已是很多中国企业的惯性思维。企业领导者需要清醒地看到，外部资源可以在一定程度上阶段性地帮助企业增强抗风险能力，却不会帮助其分担风险管理的最终责任。通过透支的方式短期逐利，其后果必然是长期风险的累积，而这些风险最终需要企业来埋单。

　　三是缺乏基于风险的决策机制。从尚德电力后期一系列失误来看，问题的根源都来自于决策环节，但这些决策失误不能完全归咎于决策者，更重要的原因是尚德电力没有一套健全的基于风险的决策机制。企业决策风险往往表现为决策程序不完善、决策依据不充分、决策标准不清晰、决策人的能力不足等方面。这些问题造成了企业在集体决策时议而难决，或者“拍脑袋”决策的现象。对此，企业需要建立健全基于风险的决策机制，其关键是要明确基于风险的决策标准，即把对决策事项的风险评价结果作为决策的主要依据，这也是风险承受度融入业务管理和决策活动的结果。

　　(作者为北京第一会达风险管理科技有限公司研发部总经理)