中国石化易捷便利店之殇

　　新金融记者 郗岳

　　找不着感觉

　　宋玉是茅台镇一家白酒厂的天津经销商，每到年末，都会为来年扩展铺货渠道而发愁。而向加油站便利店供货，往往是他的下策，“放在那里，就是摆设，销量基本是不动的。”

　　2011年，宋玉代理一款啤酒品牌曾与加油站便利店合作，销售不佳且结款拖沓，以致区域经理赌气说，永远不进加油站。

　　今年，出于品牌宣传推广的需要，宋玉再次跟易捷便利店谈合作，但从市场调查来看，情况依然不乐观。“司机还是不习惯到加油站买酒，而是会选择大型超市和社区烟酒店。”

　　在天津河北区中山路段的一家易捷店内，开票窗口前排起长队，而商品收银台前却冷冷清清。在约30平方米的空间里，货架上布满了饮料、食品、生活杂货和汽车养护用品，而酒类占据了五分之一的货架，问起销量，收银员对新金融记者摆摆手，并指了指100元以内的低端白酒说：“这些销量还算好的，但每个月最多走一箱(每箱6瓶)，而几百元的高端酒，基本卖不动。”

　　“加油的司机进店有90%是来开具发票的，其余的顶多买瓶水或饮料。”上述人员说。新金融记者陆续走访几家易捷店，得到的信息大抵相同。

　　如果用北方一座城市内易捷店的经营情况来说明整体，显然不太公平。中石化自有品牌——海龙燃油宝向全国范围内的易捷店供货，该产品一位项目负责人对新金融记者说，燃油宝在北京、上海、天津和重庆的销量排名非常靠后，而在浙江、广东和江苏的易捷便利店内，燃油宝的销量非常可观。

　　“比如江浙一带的易捷便利店，营销活动非常灵活，经常搞一些‘天天特价’、‘买赠’类的促销活动，或者搭配送一些小礼品。”上述人士表示，直辖市加油站的成品油销售量非常大，所以对非油品业务的关注度相对较低，而油品销售不那么强势的地域，加油站就会在非油品业务上多做文章。

　　所谓非油品业务，就是加油站油品销售之外的收入，包括便利店，以及与餐饮或广告商等合作而获得的租金收入等。2006年6月20日，中石化总裁王天普正式宣布非油品业务已成为中石化重点业务之一，有关卖油郎“不务正业”的故事就此展开。

　　尽管中石油的加油站数量不及中石化，但也开始重塑加油站的非油业务。中石油向媒体提供的资料显示，2011年非油品业务的营收已经达到64.1亿元，在全国共1.9万家的中石油加油站中，超过1万家开设了昆仑好客便利店。

　　在“两桶油”发力非油业务期间，合资加油站也在紧抓加油站便利店的市场机遇。自2007年商务部批准首批中外合资企业获得成品油批发资格后，短短5年间，壳牌中国在9个省市运营了近700家加油站便利店，每年销售额的增长百分比都超过两位数。

　　如果单纯从店铺数量上看，易捷便利现在无疑是全国最大的商业连锁机构。经过6年的发展，截至2011年底，中石化已经编织出包含19200家易捷便利店的商业网络，而中石化加油站总数是30121座，未来还有增容空间。

　　如果从销售业绩上看，这份答卷就不尽如人意。虽然从中石化在2011年年报中表述，非油业务快速发展，营业额实现了82.6亿元，同比增长44.2%，但细心的人会算出，平均到全年单店营业额只有43万元，单日营业额才1195元，而传统便利店的单日单店营业额平均水平是6000元。

　　中国连锁经营协会新闻部主任王洪涛对新金融记者说，中石化现在更多是以卖油的心态做便利店，有点找不到感觉，品类管理和运营还有很大提升空间。“零售是非常细致的事情，必须从每一个细节入手。”

　　模式之困

　　加油站卖酒，总会招惹上关于安全隐患的质疑。在易捷店，茅台、五粮液往往被束之高阁，鲜有人问津。

　　早在2009年9月底，中石化便与贵州茅台签署战略合作协议，在全国范围内的1.5万家易捷便利店里售卖茅台酒。

　　“合作的原因其实不难理解。”宋玉告诉新金融记者，茅台集团和中石化都是大型国企，认知度非常高，茅台进驻中石化的便利店，符合自身定位和形象，而且中石化有国企的信誉牌子，人们相信在这里不会买到假酒。

　　对于易捷货品的采购模式，中石化的做法是，大企业的合作项目，由中石化销售有限公司出面谈判，然后向下统配统销，且货品全国统一定价。“统一招标和配送，大批量签订合同，可以签订好的价格，最终在售价上才有竞争力。”王洪涛说。

　　在一定程度的“集权”下，地方石油分公司也拥有一些采购特许权。比如去年广药王老吉[微博]与中石化广东分公司达成了排他性协议，即广东易捷店只卖王老吉，不卖加多宝，广东以外的易捷店，两者可以竞争进入。

　　“不过，易捷的运作模式不像真正的超市和传统便利店那样。”中石化下属石油分公司的一位负责人告诉新金融记者，传统便利店模式，会有进场费、上架费、月返费等费用，但一些区域的易捷店没有这些费用，甚至进货就要向供货商支付货款，这样就削弱了一部分盈利能力。

　　中国连锁经营协会王洪涛将易捷模式问题，归结到中石化的管理体制问题：易捷名义上是总部公司管理，某种意义上又隶属于各地方的石油分公司，对于这么大体量的便利店，管理体制是松散的。

　　据中石化集团官网消息，易捷便利店在2012年营业额首次突破110亿元。不过和公司2011年2万亿的总营业收入相比，还只是冰山一角。“易捷便利店没有得到集团足够的重视。”王洪涛认为。

　　据中石化集团官网消息，中石化旗下易捷便利店业务在2012年突破两万家店，营业额首次突破110亿元。

　　2006年，中石化曾与昭邑零商企业管理咨询有限公司合作，昭邑提出的方案包括，在中石化下面组建零售公司，专门管理易捷连锁便利店业务，在各区域设立采购中心和配送物流中心。

　　“这样做的目的是加快对市场的反应机制，增加商品多样性，降低采购成本。”昭邑首席顾问刘晖曾经参与这个咨询项目，他对新金融记者说，根据他们的方案，易捷便利店的毛利率可以在23%左右，和传统便利店的盈利水平大抵相当，但是中石化最终没有采纳。

　　中石化默默耕耘7年，但是易捷从总体上还处于不温不火的状态。上述中石化内部人士坦言，中石化制定每个决策都异常谨慎，不敢冒进。“外人看到易捷统一了标示，其实这么简单的举措经历了很长时间的准备，从下至上一层层申请，然后从上再一级级向下批复和传达意见，中石化推每项工作不是一套领导班子可以决定的，背后还要向几千万股民和百万员工负责。”

　　待哺的市场

　　中国连锁经营协会正在研究对便利店进行分类，除了传统的社区型、商务型，加油站便利店也被纳入新的类型。王洪涛告诉新金融记者，美国有一家便利店协会，90%的会员都来自加油站。

　　在美国，加油站常常被称作服务站，名称的变化，说明了加油站已经成为了综合业态，餐厅、旅馆、汽车保养店往往成了加油站的标配。据了解，美国加油站油品业务的平均毛利率约为6%，而非油品业务的平均毛利率超过40%。从营收比例上看，美国的加油站便利店销售收入占整个加油站总收入的比重可以达到30%-40%，形成的利润占总利润的55%-65%。

　　在一些发达国家，随着油品零售业务利润率下滑，“以非油养油”已经成为主流，越来越多的石油公司意识到，非油品业务的收入已成为加油站利润的重要支撑。

　　英国石油公司(BP)是“加油站＋便利店”的实践专家。2002年，BP发现了中国存在同样的市场机遇，便开始和中石油联手成立中油BP，在广东省构建成品油零售网络。

　　昭邑顾问刘晖到BP便利店考察发现，商品品类非常丰富，其中食品的比例最大，因为这部分利润最高，其中经营熟食的毛利率可以达到40%。据他了解，广东的BP便利店，单日单店最高可以超过2万元，最少也要超过6000元。

　　截至2007年，中油BP建成了408座加油站便利店，短短5年收入增长13倍。BP非油业务的成功刺激了中石化的神经，2007年10月，中石化发布公告称，要启动高达15亿元的装修计划，把旗下加油站改造为集加油、中途休息、餐饮、购物，以及维修汽车的综合性服务场所。

　　“易捷的优势在于成本控制。”逸马国际顾问集团项目总监、连锁经营专家史东恒对新金融记者说，现在传统便利店最发愁的是房租和人力成本的上升，房租成本可以占到总成本的30%-40%，而易捷却可以忽略这些，因为房子和员工都隶属加油站，甚至不用纳入到成本核算。

　　尽管如此，BP便利店在广东的成功也难以复制到全国。王洪涛认为，加油站便利店主要受众是流动人口，广东省恰是人口流动最活跃的省份，而且汽车保有量很高，特别是在珠三角一带，开在高速公路或郊区的加油站，避开了城区密集的便利店竞争，自然收益最好。

　　而在中国大部分地区，到加油站便利店消费的习惯还没有培育成熟，况且易捷便利店有相当大的比例开在城区，和传统便利店展开红海厮杀，不管是从商品种类上还是价格上，都不具备吸引力，于是不得不败下阵来。

　　在中国，加油站非油品业务还面临着更复杂的市场环境。比如有些欧洲国家的法律规定，普通商店每天最晚营业时间不能超过晚8点，周日不可营业，而加油站便利店却不受限制，可以24小时营业，所以得到迅速发展。而中国人口密度大，零售业发达又不受营业时间限制，因此加油站便利店发展就相对艰难。

　　中石化似乎也没打算易捷能短期内实现全面盈利。中石化北京非油品销售中心负责人曾对媒体称，目前北京中石化的非油品业务投入和产出基本持平，而上级公司的要求是“不强求，不亏本”。

　　尴尬的合作

　　在中石化决定自主运作加油站便利店之前，曾考虑到“专业不对口”的问题，于是希望跟专业的零售商合作，共同开发。

　　2002年，中石化曾推出一系列优惠措施吸引零售商入驻加油站，比如减免联华快客一年的场地租金，但是快客在投资30多家加油站便利店后便再没有新的开店计划。上海捷强连锁公司也曾与中石化合作，开设的30家便利店同样业绩不佳，最终合作不了了之。

　　中石化拥有庞大的渠道优势，但是加油站分布太过分散会造成物流成本奇高。刘晖指着一张零售配送经济表告诉新金融记者，以一个城市为核心，最远配送点之间距离不能超过30公里，但是在一些高速公路和郊区，30公里之内没有几个加油站，因此配送成本很高，将占营业额的5.9%。“上海捷强是本土零售店，配送能力有限，这样的配送成本公司肯定承受不了。”

　　如果说发展加油站便利店存在“先天不足”，那么引入快餐店、汽车养护等业态便可以帮助便利店增加客源，带动销售。2006年，中石化与麦当劳[微博]达成战略联盟，联合开发加油站“得来速”餐厅，合作期限为20年。

　　“得来速”汽车餐厅理念始于1975年，麦当劳有着超过37年的经验累积，在美国市场上，得来速汽车餐厅数量已占到麦当劳总店数的50%至60%，而对营业收入的贡献率也超过60%，成为主要的利润支撑点。

　　麦当劳中国区前中层对新金融记者说，大概在2006年，麦当劳中国区的市场部新增了一个职能是品牌合作，专门对接大的商业地产商和连锁机构，其中包括中石化加油站，洽谈大型战略合作，这可以显示麦当劳对加油站“得来速”的重视程度。

　　理想很饱满，现实很无奈。经历了合作的七年之痒，双方并没有加快合作进度，仅有的加油站“得来速”餐厅也在不温不火的经营着。“中国人不习惯开车出去买快餐，而喜欢打电话叫外卖。另外不同地区对洋快餐接受程度不一样，华东华南地区生活节奏快，‘得来速’生意就好，但是在中部和西部地区情况就不乐观。”

　　对于这段尴尬的合作关系，中石化内部的说法是，快餐店作为加油站的附属设施，在用电指标、消防设施、车道规划方面都需要到相应政府部门进行报备。通常一个加油站要有7、8个证照，这意味着加油站被7、8个部门归口管理。各机构条块分割，各行各法，加油站增设其他服务项目，审批很难。

　　行政成本过高导致麦当劳失去了最初的信心，上述麦当劳前中层并不认同这个说法。“麦当劳愿意和中石化合作的主要原因，就在于这样的强势国企和政府关系紧密，可以协助麦当劳完成一些政府审批工作，让加油站‘得来速’餐厅早日步入正轨。”

　　他认为，如果市场足够大，任何企业都愿意排除万难抢占市场，所谓的行政成本只能是直接原因，却不会是主要原因。

　　从蓝海到红海

　　如果高速公路是体现易捷竞争力的蓝海地带，那么开进社区的计划就是从蓝海逆流到红海。

　　2010年中石化在浙江首先尝试进军超市零售市场，易捷希望摆脱仅作为加油站附属设施的命运。新建立的易捷社区超市定位中低端，依托加油站和社区选址，并计划连锁经营，试图打造社区“沃尔玛”。

　　“这样做不符合商业逻辑。”刘晖表示，社区零售业已经饱和，易捷明显不是传统便利店的对手，易捷的竞争力体现在人烟稀少的高速路上，从蓝海跳回红海厮杀，就是开玩笑。

　　这样的“逆流”可能还将继续。2012年12月12日，中石化广东石油公司宣布进军电子商务，推出满足车主的非油品需求的综合性B2C网购平台。目前，易捷网上海、山东、江苏、广东、云南、浙江六个特色专区已经相继上线。

　　中石化新闻发言人吕大鹏曾对媒体表示，此举更多是从战略方面考虑。但是王洪涛认为，此举为时尚早。“不是每个便利店都需要独立开发网购平台，只要满足用户在网上能检索到产品和服务就行了，可以考虑和微博或者淘宝合作，这样成本低，效果还突出。”

　　在王洪涛看来，经历了几轮洗牌，电商行业已经趋于成熟，像淘宝、亚马逊[微博]、京东等早已各分天下，易捷网难有立足之地，希望通过网购平台推广易捷品牌并不现实。