王健林

　　现在整个中国经济正处于下行态势，企业一定要做好过冬准备。

　　以万达广场为例，我就注意到今年以来的三个非常明显的趋势。第一，客流增长在下降。我们广场今年的客流人数增长，全国平均掉到了个位数。万达的情况还是相对好的，一些企业已经彻底因此出现了业绩下滑。第二，单价在下降，消费者的消费能力或者说消费意愿出现了下滑。此外，商家开发计划开始出现比较多的调整，原来很多跨国连锁企业一直都是跟随万达广场进行发展，我们做一个广场它就跟随进来，但现在一些企业开始调整自己的计划。

　　这说明了什么？显然，当下市场环境确实遇到了一些困难。对企业来说，是非常大的挑战。

　　尽管如此，2012年对于万达而言仍然是非常重要的一年。万达在过去的10个多月中，发生了很多大事，做出了一些重要的投资决策，这些都将在万达的发展历史中留下印记。

　　解密AMC并购

　　今年9月初，我们正式完成了对美国第二大院线集团AMC的收购，收购总额26亿美元。这还不包括后续用于院线升级的5亿美元。

　　很多人对于万达这个决策表示看不懂。我也经常会被问到，这起境外并购生意到底是赚了还是亏了。

　　答案并不复杂。我之所以决定并购AMC，有两个方面的考虑：

　　首先，是为了尽快把万达院线做强、做大。现在万达院线在国内已经有超过1000块屏幕，在中国的市场份额接近16%，且每年还有1个百分点的增长。万达院线在亚洲已经排名第一。

　　但如果要成为世界的院线巨头，只有靠并购。像北美地区三大院线，都在四五千块屏幕以上，单靠万达自己的发展，规模永远不可能做到全球同业领先。

　　其次，我们也做了很细致的财务分析，26亿美元表面上看起来比较贵，但这里面包含公司好几亿美元的现金账面；同时AMC还持有一个上市公司的股票，这个股票有浮动，但是始终在2亿至3亿美元之间。把这两项减掉，大概还剩20亿美元。20亿美元对应5000多块屏幕，每块屏幕折合人民币300万左右。

　　目前，万达在国内投资一家多厅影院，每块屏幕的平均成本还在400万元左右。从这个角度讲，我认为是很有价值的。

　　事实上，AMC项目最早开始谈判时，对方开价15亿美元，这指的是股权并购价格。此外，AMC负债还有18.9亿。一开始我们出到10亿美元时他们不卖，一直拖了一年多。我有次谈判临走时候跟他们讲了一句话，愿意买你这个院线，又有能力买你这个院线的，全世界只有万达一个公司。有钱的公司很多，但大多不愿意进入这个低利润的行业。

　　那为什么AMC最后必须要卖给我们？因为AMC一共有5家基金公司，这些基金到了2012年是必须退出的年份，所以公司必须在这一年卖出去。

　　实实在在地说，我们只花了7亿美元并购它的股权，比它开价的一半还少一点。在签字的时候，这5家基金公司要求我们，不要公布并购美元的数额，只公布总并购额。就是担心对他们这个基金未来在美国市场上的影响不好。所以在没有交割前，我们也诚守这个承诺。

　　而在万达介入后，AMC的盈利指日可待。

　　我们在26亿美元基础上，还要增加5亿美金资本投入，这些注资会大大降低AMC的负债率。负债率降下来后，AMC可以获得很好的财务评级，再融资的成本就降低了。

　　5亿美金投进去以后，将主要用在影院改造上。AMC原有的很多电影院都已经开了二十年、三十年以上，都面临二次改造。

　　在收购之初，我们就详细分析了AMC最近5年以来改造的20多家影城，得出的结论是：改造后，影城平均收入都有15%以上的提升。即便是改造后座位减少了，营收状况也会有很大改观。

　　在我看来，只要万达投入了好的制度、好的管理方法，AMC很快会出现盈利。之前，我们预期它今年要亏两三千万美金，但从目前运营情况看，2012年底就可以实现盈利。

　　万达模式的核心

　　并购AMC是万达推进战略转型的重要步骤之一。我们现在内部有一个目标，就是到2020年，来自万达地产本身商业的收入比重下降到50%以下。未来我们的发展重心将向文化和旅游两个领域转移。

　　在中国，地产行业形象一直不太好。尽管地产行业里有很多优秀企业家，他们行为规矩，热衷捐款，非常敬业，但这个行业经常被误解，经常会遭遇到过街老鼠式的打击。此外，房地产并不是万岁行业，全世界没有一个国家的房地产兴旺时间，超过一个世纪，差不多就是50年，城市化基本完成。

　　基于这些考虑，万达很早就确定了做不动产的方向，旨在追求长期稳定的现金流，即租金；而在2000年，房地产宏观形势非常好、住宅做得如火如荼时，我们又决定进行转型，随后，2005年进入文化产业，2008年进入旅游投资。

　　这些绝对不是为了顺应短期形势的调整。万达现在所从事的文化、旅游产业，都符合国家大势，而做企业最重要的一点就是要顺势而行。

　　从商业地产转而侧重发展文化旅游产业，其实质是万达为今后20年储备核心竞争力。一个企业永远要有自己储备的核心竞争力，这样才能比别人领先一步。

　　这些年，业界一直在讨论所谓的万达模式，也给出了各种各样的解释和说法。在我看来，万达模式的核心是创新和资源。

　　创新是分多种层面的，技术创新、管理创新、商业模式创新、文化创新等。我觉得所有创新当中，最高层面的是商业模式及组织形式的创新。

　　万达做的是不动产，从世界范围看，一百多年前就有购物中心出现了，这完全是个传统行业，但为什么万达能成功？就是把组织流程再造。万达不是简单地去买地建商业中心，来出租，这样做回报率太低，对现金的需求量大。

　　中国没有REITs(房地产信托基金)这种产品来支持你做长期收租物业，针对传统模式，想明白了购物中心怎么建设、怎么设计、怎么招商以后，我必须要在旁边开发房地产和写字楼，然后靠这部分现金来支持建造现金流，可能还缺一点点，再安排一点银行贷款。

　　随着万达的品牌越来越强大，邀请万达入驻的地方越来越多，可能给我们的地价更低，开发面积更大，也许通过开发就可以完全平衡现金流，建酒店、建商业的钱，也许不用贷款，全部就能搞定。

　　这种商业模式是全新的，在中国就创造了它的价值，所以很快也就凸显出它比别人快很多的优势，所以我说万达模式最核心的一点就是创新，和别人做不一样的东西。

　　制度管理和信息化

　　万达现在的摊子铺得越来越大，涉及到的领域也很多。这时，企业管理怎么做？

　　一是靠制度管理，即建立非常完善的管理制度，怎么样的收入，怎么样的报批，怎么样的核算，怎么样的成本，怎么样的设计等，一系列非常细的标准化制度。比如说我们现在的购物中心和酒店，各自都有自己的标准，购物中心我们有三个级别，A版、B版和C版，酒店也一样，A、B、C三个级别。每一个级别里面都非常详细地规定了它的外装成本，内装成本、建筑成本、每层的成本、合起来总的成本是多少等。

　　再比如说，我们的商铺，随着万达的快速发展，现在不是我们找商家，而是商家找我们，每次招商的时候都在追着我们，这个时候就会发现，很容易产生内部腐败行为，那怎么监控？

　　方法很简单，我们把商户做了分类，第一，建立品牌库，入库的企业，才容许招投标，不管是施工的、供货的、装修的、开店的，只有入了品牌库的，才有招标资格；第二，每一个类型品牌库我们都把它分为A、B、C、D四个级别，根据它的诚信、实力，合作期限等等建立等级。A级店规定只允许使用A、B两个级别的商家，即便你有关系，但你是新品牌，年限短，注册资金少，实力小，可能只够C类等级，或者还没有入品牌库，那肯定进不来我们的A级店。万达的制度非常非常详细。

　　二是，靠信息化。万达较早就建立了自己的信息研发管理中心，现在投入几十亿了，每年还要投入4亿到5亿对软件进行升级。此外，万达还是中国民营企业当中拥有国家专利和自主知识产权管理软件最多的企业。

　　比如说我们一个购物中心，从开工到结束，大概18个月，我们就把它分成18个月的节点再细化到每一周，个别事要细化到每一天，这是施工的方面。此外，装修什么时候进场，招商什么时候进场，都有一个时间节点，把所有的时间节点分析以后，我们把它分成一、二、三级计划节点。

　　假设一级80多个节点，需要总裁、副总裁关注；二级100多个节点，需要总裁助理兼公司总经理关注；三级节点200多个，需要各地项目公司老总关注。每个节点上有各种各样的横向纵向的融合，即便没有干过万达广场的人经过一周培训也就会干了。

　　这时候，搞施工的只管哪一天施工到多少层，搞机电制造的知道哪一天做哪些地方，招商的知道哪一天要签合同，什么时候进场，各个环节紧张而不忙乱。这在万达叫做模块化管理软件，也是我们的秘密武器。

　　(本报记者 李娟 采访整理)