到苏宁电器(002024.SZ)、国美电器(00493.HK)逛一逛，然后再去美国百思买的门店兜一圈，你可能立刻会感受到，半月前发生在美的与格力员工之间的恶性事件，有一个潜在的悲剧“温床”。

　　那就是中国3C连锁零售企业目前的运营模式。因为，本土的“苏宁电器们”，相比百思买、万得城等海外对手，似乎更能为竞争惨烈的家电厂家提供恶斗营销的场所。

　　“房东”的身份更浓于“零售商”的角色，让零售终端很难改变这种促销员之间的不和谐关系。

　　本土渠道运营模式：悲剧温床？

　　此次悲剧事件的发生地点——安徽巢湖安德利商场，属于典型的中国特色的商业模式。

　　这一运营模式的主要特征在进入卖场时便能立刻感受到：卖场就像一个菜市场，到处充满促销员的声音，狭窄的角落里也张贴着促销广告，一片热闹景象。

　　这些促销员，分属于不同的厂家，并且被划在店面内同一销售区域。当消费者走近展示区时，他们不是抢着拉客，便是隐晦地揭露对手产品的缺陷，甚至攻击对手品牌。

　　“每当节假日，家电厂商之间的竞争就会集中爆发，场面异常残酷。”昨天，一位国美电器的市场部人士对《第一财经日报》这样感慨：举牌子的、扯旗子的、大声叫卖的，这种竞争压力哪怕对于消费者来说，也能有所体会。

　　“我们店里想发生这种事情都没条件。”百思买中国一位部门负责人对记者说，公司店面内的销售人员，都是百思买的员工，一般称为“销售顾问”。他们每人负责一个品类的销售，或电视或电脑等，而不是仅仅负责单一品牌。

　　他说，这一做法能打破品牌之间的界限，做到无倾向性服务。此外，由于商品都按品类陈列，一般来说，同类产品甚至同类尺寸的产品会陈列在一起，除了能够增强空间体验感外，还可以方便消费者迅速“货比三家”。

　　记者昨天下午特意逛了百思买、苏宁及国美的店面。同等的空间，百思买店内通透、整齐，消费体验更强。

　　不过，上海永乐一位高管表示，永乐店里从来没发生过这种事，悲剧事件主要还是底层销售员之间的矛盾，当然也体现了上游厂家之间的竞争，与连锁渠道运营模式没关系。

　　苏宁电器一位市场部人士表示：“行业里长久以前都是这么操作的，除了督导、楼层管理员等职位由苏宁员工担任之外，其他的销售人员基本都来自厂家。”

　　据他介绍，之前苏宁自有销售人员与厂家销售人员基本是1∶2的比例，不过苏宁也正在尽力提高自有销售人员的比重，比如苏宁打造的“精品店”一般都是采用自有人员。

　　根据记者了解，在今年中秋、国庆期间发生的销售人员冲突事件中，如果情况恶劣，公安机关就会介入，而卖场、超市等零售终端采取的解决方法一般是责任相关品牌撤柜或者相关品牌厂家做出资金上的惩罚，多则1万元，少则200元。

　　不过，从目前冲突发生的范围和程度来看，零售卖场这种对家电厂商并无实际约束力的管理，显然无法杜绝冲突的发生甚至升级。

　　本土家电零售业囿于“房东”身份

　　事实上，上世纪90年代，百思买与美国第二大3C连锁零售企业“电路城”的运营模式，与苏宁、国美完全雷同，即通过租用门店，为厂家提供销售场所，后者派驻促销员现场销售，零售企业只是收取租金，并从厂家销售额中提取一定比例作为利润。

　　这是一种低成本的经营模式，能在短期内进行高速扩张。因为，这种模式下，3C连锁零售企业扮演的都是商业地产商，通俗地说就是房东。但百思买的创始人邓恩后来发现，促销员经常为了争夺客户发生争斗，严重影响了店面运营，降低了运营效率。于是百思买开始采用新的模式。

　　这一模式的最大特色，还不在于自家的促销员与品类管理，而是背后的整个采购模式，它通过规模化的采购低价买入上游厂家产品，然后提价销售，赚取差价。

　　显然，眼下苏宁、国美还做不到这些。它们也跟上游厂家签订大单，但多是夺旺季货源，或提高部分定制产品比例。张近东、陈晓、黄光裕等一大批渠道英雄，他们的“房东”角色依然浓于零售商角色。

　　日本连锁零售渠道业研究专家片田江康南前不久在《钻石周刊》上发表评论说，“场地出租业”堪称中国家电连锁业的别称。

　　“这个话题说下去，还是‘类金融’生存。”著名家电业咨询人士说，至少目前，苏宁、国美都没有能力将自己定位于零售商角色，如果它们像百思买一样规模化采购，赚取差价，那资金链将面临严峻考验。

　　他认为，张近东等人的“房东”角色，决定了上游厂家促销员的命运不太可能有根本改变，与其说它需要上游供应商的货源，不如说是更需要租赁费用，等于说厂家必须要进驻。

　　不过，上述咨询人士表示，这么说，并不意味着百思买的模式完全适合本地消费者。因为，中国消费者更喜欢热闹、促销信息丰富的购物环境，而且他们一旦认同一家品牌，往往会采购其多种产品，苏宁、国美的模式更适合这种消费特点。

　　苏宁电器对此不愿评价。不过，说到促销员的生存状态，该公司上述人士表示，苏宁对促销员的管理，并不是放任行之，而是与公司内部的营业员一视同仁。比如，每周都要为促销员提供销售辅导与培训，而且还会对他们进行销售激励，有一定提成。

　　产业链的恶性循环？

　　“目前的家电厂家都太看重终端了，几乎把大部分的资源和成本都投入到了销售上，在之前就主要表现为价格战，现在又表现为暴力竞争。”上述国美电器人士表示，最根本的原因还是产品的同质化太严重，几乎谈不上品牌和研发。

　　家电行业销售人员“打架”并不是一个新现象，甚至可以说10年前就有，从当初的彩电到白电再到小家电，几乎每个行业都存在。在没有品牌影响力和产品差异化的前提下，家电企业的产品销售主要靠终端拉动，终端包括了广告投入、销售人员成本以及其他的营销推广，反而在研发、设计等重要环节投入甚少。

　　“你可以留意到，打得比较激烈的都是中低端产品，而且更多发生在国产品牌之中。”一位负责永乐门店的负责人表示。

　　中国的家电企业被牢牢刻上了“中国制造”的标签，大部分企业的研发投入不超过企业总收入的2个点，相比之下，华为、中兴等科技型企业，研发投入都达到企业总收入的10%左右。

　　“这基本上形成一个恶性循环，企业产品同质化，就必须在终端销售上投入大量资源和成本，当销售成本太高，企业更没有资源和动力在研发、设计等环节投入，循环下去，企业对终端销售的依赖度更高。”国美电器人士表示。

　　从根本上来说，对企业而言，如果能将销售人员外包，将明显降低成本，但是，中国的人力成本明显低于其他成本也是家电企业普遍采用人海战术的重要原因。

　　以一台399元的豆浆机为例，按照豆浆机行业的利润率，大概有150元，而一名销售人员卖掉一台豆浆机仅获得10元的提成，人力成本如果跟研发成本相比，几乎微不足道。

　　无论是彩电、白电还是小家电，国产厂商在产业链中的位置决定了其只赚取组装加工的微薄利润，即使是国产厂商明显占优势的白电行业，也基本没有核心技术可言。

　　“无论是家电企业还是家电卖场，其实都已经意识到，也可以说非常明确现在整个行业存在的问题，但改变起来却非常难，至少还需要一段非常长的时间。”国美人士表示。