随着全球经济危机的蔓延，80%的收入来自国际市场这一收入结构，让中色股份收入锐减，甚至利润归零。面对残酷的现实，该何去何从？

　　文|本刊记者 贺大卓    出处|《英才》杂志9月刊

　　这是一家与国际市场充分结合的企业，总经理王宏前总是习惯性地掏出手机，在一分钟之内，告诉你伦敦交易所现在铜、镍、锌的价格；

　　这是一家谙熟国际市场游戏规则的企业，在国际谈判中，王宏前甚至会问到诸如劳工签证这类细枝末节的问题。

　　不过，伴随着全球经济危机的蔓延，80%的收入来自国际市场这一收入结构，让中色股份(000758.SZ)收入锐减，甚至利润归零。

　　8月11日，中色股份发布半年报，称报告期内公司完成营业收入17.77亿元，较上年同期减少36.27 %；实现归属于上市公司股东的净利润2096.8万元，较上年同期减少81.11%；而扣除非经常性损益后的净利润则亏损463.35万元。公司预计，今年1—9月净利润可能在3000万—5000万元之间，同比下降50%—100%。当日，公司股价下跌3%。

　　这就是残酷的现实。全称为中国有色金属建设股份有限公司的中色股份共有两大主业：一为工程承包，一为有色金属。

　　同大多数国内建筑企业在海外遭遇滑铁卢一样，中色股份同样面临着“这两年不太好”的境遇。“金属价格跌到那种份上，上的项目半截都停下来了。我们手头国外的签约项目大概三四十亿美元，但执行不了。”王宏前言语中充满惋惜。

　　至于有色金属行情，虽然目前有些许回暖，但盯着手机看价格的王宏前还是不住口的念叨：“现在锌的库存32万吨，而伦敦交易所正常的库存应该在15万—20万吨。”于是，他给出一个判断：“这一轮行情是热钱支撑，实际市场的需求支撑不了价格。”

　　这是一位坦诚的总经理，正是因为他对困境的不加掩饰，让人觉得中色股份在经济危机中“挣扎”的意味变淡，反而平添了几分坚强。如王宏前所言：“不能指望公司的利润有多高，更应该看到的是公司在经济危机期间所积累的势能和力量。”

　　不一样的抄底

　　并购能够成功的原因，王宏前归结为低调——“我们的做法，花钱少，不起眼”。

　　王宏前刚从澳大利亚回来不久，他此行的目的外界早已得知。6月3日，中色股份就对外宣布，澳大利亚外国投资审查委员会同意中色股份向澳大利亚锌矿企业TZN公司(Terramin AustraliaLimited)购买其增发股份1550万股，配售完成后，中色股份将持有TZN12.29%的股份，成为其第一大股东。

　　中色股份由此成为继湖南华菱钢铁集团有限责任公司、鞍山钢铁集团公司、五矿发展股份有限公司，以及中国科技集团有限公司之后，在澳大利亚成功抄底的第五家中国企业，是动用资金最少的一家。“我们才花多少？1000多万澳元，不过6000万人民币。人家动不动就几十亿、几百亿美元，我们不一样。”

　　花钱少，成效却不一定有差距，王宏前口中的“不一样”并不是因为并购规模而气馁，却是其他公司难以复制的优势。

　　在中色股份大厦顶层的展览室里，王宏前手指橱窗一一介绍：“我们有两个设计院，有施工企业、生产型企业，有矿产，有冶炼厂，挺全的。”他所谓的“全”指的是产业链。

　　TZN现在有两块资产，除了在南澳的生产矿井之外，在阿尔及利亚还有一块已探明储量380万吨的锌矿，这是吸引王宏前注意力的焦点，也是能够充分利用中色股份优势的所在。

　　“我的产业链全，可以往最前端走。从勘探开始不是最好吗？”这是能够低价抄底的原因，其意义却不止于此，王宏前认为，着手越早，风险越低。“勘探风险我们能控制住，比如说在澳大利亚，我们的人勘探和澳洲人勘探不一样，人家澳洲人来去直升飞机接送，一个人要花多少钱？我们几部车就好了。”

　　项目成本就是这样计算出来的，产业链继续下探，直至设计、采矿、冶炼、建设……中色股份都能一一控制。

　　倘若总结这一并购能够成功的原因，王宏前归结为低调——“我们的做法，花钱少，不起眼”。参与海外并购的央企大多谈判伊始就会受到对方诸多限制，在这种环境下，如果在行为上，或者谈判方式上暴露出控制欲望，很可能会遭受失败。

　　对于阿尔及利亚锌矿的开发，王宏前早已设定了轨迹。2005年8月28日，中色股份位于蒙古的图木尔廷敖包锌矿投产，“我们完全可以复制蒙古的模式。”王宏前称，而可以复制的前提是“和中国政府关系好”。

　　现在王宏前思考的是如何主导TZN的经营，“中色股份已经是第一大股东，董事会也介入了，技术委员会我们有人进去了，在慢慢的主导。下一步就力争主导，增持股份，在二级市场不断收购。”

　　海外经营缺人

　　“拿人家现成的东西，那样虽然省事，但是拿来以后怎么消化呢？”

　　现在是一个海外并购风起云涌的时代，尤其对于国际资源的掌控，更多中国企业将其提上日程。然而，于王宏前而言，并购的完成并不是协议签署的那一瞬，而在公司平稳经营之后。

　　中国企业还有更多的海外功课需要修炼，且不论并购，单单海外运营，很多企业就已遇到难题，1983年就进入海外市场的中色股份对此深有体会，王宏前的表述是：“难，难，非常难。”

　　中色股份曾经将蒙古国财政部告上法庭，这段纠纷起源于2007年8月23日中色股份和蒙古国财政部签署的《稳定状态合同修改和变更协议》。通俗讲来，即“在人家的地盘上赚了钱，人家却把税收增高了，怎么办？”对于这次事件，王宏前的姿态是：“赢不赢就无所谓了，输了你就罚，反正我还有一半胜算。”

　　如果细细考量中色股份遭遇的这次困难，发现这是被树为我国开发海外资源标杆的图木尔廷敖包锌矿，由中色股份控股子公司——蒙古鑫都矿业有限公司投资兴建。在该公司中，中色股份占据主导地位：王宏前任董事长，整个高管层只有一个蒙古人，如王宏前所言，中色股份对该矿的开发从勘探开始，“不是拿人家现成的东西”。

　　而现在，很多企业的并购对象都是“现成的东西”，不过全球资源的现实状况是：“好资源20、30年前早被人家拿走了，我们现在拿的这些资源都是二流的，包括中铝、五矿。如果说从根本上把力拓控制了，代价多大？澳大利亚政府允许吗？英国政府让吗？不可能。”这是王宏前对并购对象的选择。

　　更深层次的顾虑也在此：“拿人家现成的东西，那样虽然省事，但是拿来以后怎么消化呢？把这帮人撤了还是换了？很麻烦。”

　　这确实是件麻烦事，对很多企业来说甚至是趟不得的浑水，但中色股份可以用26年的海外经验去弥补。中色股份现在80%的收入在海外，盈利接近百分之百在海外，由此不难看出中色股份对海外市场的深入。

　　“我们的企业国内、国外都有，光有国内企业没用，因为国内的生产经营模式跟国外完全不一样；我们的技术工人有语言能力、商务能力，否则没法去国外。”王宏前去澳大利亚的谈判过程，问了很多澳洲政府官员从来没有遇到的问题，譬如税收问题、法律问题，包括中色股份员工的商务签证能不能办到这些事。在这些小事中，可能就隐藏着阻挠整合的因子，非亲身经历的人，大概不会如此细致。

　　中色股份现在面临着一些难题，人才短缺排在第一位。“我也想派总经理过去，但没人可派。”想要在海外掌控资源不能完全靠当地，但国内外派员工出去久了想回来，“我们蒙古鑫都矿业的董秘32岁了，没有对象呢，怎么办？他就是蒙族人，能在那干活，别人替代不了。不能不让他回来，但回来之后谁去替他们又很麻烦。”王宏前一直挠头。

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