制胜之困

　　尽管对百胜的研发流程深表肯定，万春却表示：“我不会选择到必胜客的门店品尝匹萨。”

　　他的理由是，价格太贵，且“其标准执行过程令人不敢恭维”。作为一名深谙行业潜则的厨师，万认为百胜的投资并没有像它宣称的那样，百分百地回报给顾客：同样一款匹萨，在测试厨房和在店面的味道差异，是因为馅料的减量。

　　品控上的欠缺直指百胜的另一软肋：人力投资上的低成本限制，导致流程执行不够标准化。“当新品定下来后，百胜基本就不再需要厨师，只需要熟练的技工。”万春说，“必胜客后台掌握厨房运作的多数员工，都是外地打工的中年人。”对品质的失望，间接导致一批人才流失。

　　事实上，本土化创新模式所隐藏的弊端，百胜已无法回避。

　　“传统的洋快餐如麦当劳还是比较坚持传统商业模式的传承，而百胜的团队，从我开始，已经选择了多样化发展的模式。”苏敬轼说。传统运作方式的核心在于善于在低成本、高效率与标准化之间保持平衡。但对百胜中国而言，过度灵活的本地化策略不利于制衡三者关系，难以形成稳固的品牌内涵。

　　业内普遍认为，肯德基的供应链系统不如麦当劳健全，因为后者奉行统一的国际标准。麦当劳营运部的一位高层告诉本刊，麦当劳“第三方公司的关系是互相渗透的”，不仅花费数十年培养中国市场的供应链，还有专门的物流公司。“这也是为什么麦当劳产品相对稳定，价格升降幅均有限。”

　　稳定性意味着对标准的长期恪守。以麦香鱼为例，曾有欧洲和俄罗斯的两家公司做候选供应商，后者的原料价格低廉很多，却被麦当劳的供应链系统最终淘汰，原因是“俄罗斯的公司采完鱼后没有洒鱼苗，未能持续一个长远的生态发展链条，不符合麦当劳标准与文化”。

　　亦有肯德基内部人士向本刊透露，“平心而论，肯德基的原料标准程度确实略低于麦当劳”。但他随后解释说，这是行业标准达成以后的选择问题：以百胜中国的商业逻辑和市场状况来看，与其费心去改善单品质量，不如多研发一个新品开拓更多样化的市场需求。

　　然而，在当前的市场环境下，百胜中国的模式很可能会遇到比对手更大的挑战。

　　去年第四季度以来中国市场的需求减少是不争的事实。研究机构明略行(Millward Brown)去年底进行的一项调查显示，受访的中国消费者中有超过半数表示，迫不得已时，减少洋快餐消费是缩减开支的首选手段之一。这也是为何今年以来，包括麦当劳、肯德基在内的洋快餐争相下调价格。

　　此外，原材料成本上升，以及快速扩张的影响，尤其是二三线城市的渗透加大了物流系统和人力与管理的压力，也被视为百胜在华业务增幅骤降的主要原因。

　　事实上，多样化的创新路径有赖于足够大的市场需求，尤其在品牌粘性不足的情况下，规模重新变得至关重要。

　　正如上文所言，百胜并不打算放缓扩张，它被迫增加对疾速成长的依赖程度。“这是我们被股东认可的投资获利模式。”苏敬轼强调，“高速扩张对于百胜绝对不是利润侵蚀。”根据百胜提供的数据，以目前情况来看，肯德基店面数已是麦当劳的2倍半，发展速度是其3倍以上。

　　今年2月，前麦当劳(中国)有限公司首席执行官施乐生(Jeffrey Chwartz)曾面对一众区域营运长的质疑：“麦当劳同一大区域内的店数比肯德基少一半以上，怎么办，为什么扩张不力”，施乐生微微一笑说：稳扎稳打为上。

　　事实上，今年预计在中国大陆最多开店150家的麦当劳曾饱尝高速扩张之累。2002年，它在全球开出2000家新店，每四小时诞生一家的频率刷新了历史纪录，结果第四季度却出现了上市以后的首次亏损。此后，麦当劳重新回归对单店回报与顾客黏着度的注重，而这些很可能为目前的百胜中国所忽视。

　　“要在飞速扩张与管理之间取得平衡，管理层的决策能力很重要。作为一个长期战略的部署，孰是孰非还很难说。”一位麦当劳管理人士评价说，“但从肯德基以往的传统与经验来看，占得市场先机始终是他们坚持的。”

　　谋变

　　坦白说，为中国而改变的百胜，也已然重塑了中国的快餐市场。一定程度上，百胜的本土化策略逼迫麦当劳固守完全西化的差异化路线。

　　不过，要完成这场涉及多方面巨变的变革相当艰难。2005年，肯德基的调料被检查出含有致癌物质“苏丹红一号”，百胜成为当年遭遇最严重公关危机的跨国公司。同年，为换回品牌形象，肯德基提出“全力打造新快餐”的行业倡议。作为百胜中国的掌门人，苏敬轼自身也被改变。

　　“他以前很帅很高大，在‘苏丹红事件’后其实老了不少。”一位知情者说。

　　某种层面来看，这场公关危机正是百胜中国在高速扩张中供应链失控的体现。此后，百胜向中国市场推行“星级评估体系”， 强化对供应商及其上游供应商的质量评估与跟踪审核，逐步建立产品追溯系统。2007年迄今，百胜不断提升蔬菜致病菌检测的标准。

　　这是一个不断与中国市场相互渗透的过程。2004年以前，百胜的蔬菜供应商中来自可控基地的球生菜不足15%，大部分采购于农贸市场。2006年，百胜严格淘汰没有能力管理上游蔬菜基地的供应商，同时扩大合格者的供货量。具体推行中，本土供应商传统的作业模式曾使百胜遇到不少难题：不会写管理文件，不知道如何运用QAP、KPI等工具来进行生产管理。为此，百胜编写多种质量管理手册，对蔬菜类供应商进行系统培训。“我们的改造，一是塑造强大的信息沟通体系，二是保持对风险的认知和掌控。”苏敬轼说，“短期内若不能消除隐患，至少可以预防和分散风险。”

　　如果说中国给百胜带来了什么改变，风险意识的强化肯定是重要一课。自百胜集团1993年正式 进驻中国以来，便是在风险中谋求变化。旗下品牌塔可钟曾因定位高于当时中国市场对西餐的认知度而抽身而退，同时，这加深了苏敬轼对本土化创新的重视。

　　现在，苏敬轼试图为这一本土化策略增添更多的品牌筹码。在倡导“均衡饮食”的新快餐概念中，肯德基的中国菜单已从2000年的15种增加到2008年的52种，其包含鱼类、牛肉类、蔬菜类的多元构成，的确在一定程度上颠覆了“传统洋快餐”的固有菜单与单一形象。

　　“我认为，也不是非得分中式和西式，互相结合也是一种模式。”中国传统的粥曾是苏敬轼中西合壁的另一得意之作，“我们推出粥，是因为我们有能力去给予消费者这样一个选择。”

　　不过，对于一家拥有多品牌的跨国餐饮集团来说，如何把控本土化尺度仍是难点之一。

　　2005年百胜以“肯德基标准”打造的中式快餐品牌东方既白，菜品特色及品牌形象均相对模糊。对西餐口味认知尚处启蒙期的中国消费者，对中餐的色香味却挑剔得多。本刊在上海黄河路店内随机调查时，被诟病的问题有：广告示意图与实物的差距；咸淡与菜量；面条和饭的口感欠缺。

　　据知情人士透露，无论是研发团队的资质还是在“测试厨房”中所占的位置，东方既白均低于百胜的平均水准。中式菜单众口难调的难度超出预期，以开发西式菜品见长的百胜至今未给东方既白设计出“杀手锏”产品。

　　“客观而言，东方既白从营业收入和利润率来说，和肯德基与必胜客不能比较。”苏敬轼坦言，对东方既白的定位仍处于“尝试阶段”，尚未进入可规模化扩张的成熟收获期。“不盲目创新，这才是我们的竞争力。”苏敬轼对《环球企业家》说。

　　扩张节奏、创新的持久性与尺度、品牌粘性的塑造⋯⋯作为第一个为中国做出如此巨大改变的跨国公司，百胜也在这一模式下饱受挑战。但另一方面，百胜这种混搭的思路已从侧面推动了中餐国际化的发展。沪上知名餐饮品牌“苏浙汇”即将开张的二线品牌“斗香园”在前期筹划中，东方既白、一茶一坐、真功夫以及永和均被视为研究对象。

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