增速放缓、本土化创新过度、供应链疏漏……这家为中国做出空前改变的跨国餐饮公司，正在鼓足勇气直面考验

　　文  《环球企业家》  丁天

　　在中国市场闯荡了22年的全球知名快餐品牌肯德基(KFC)突然发现，自己的厨艺天赋可不止限于烹鸡，牛肉的料理手艺同样精湛。

　　2009年5月初，一款名为香颂嫩牛五方的新品，在中国一线城市艳丽的路牌广告中高调上市。在广告的右上角，肯德基机敏地放上了上一代产品：川辣嫩牛五方。这个去年推出的首款牛肉包饼，如今已悄然被肯德基视为经典之作。

　　尽管身为跨国公司产品本土化之表率，定期推出时令新品对肯德基来说早已是寻常事，但在其母公司百胜餐饮集团(Yum! Brands Inc。)看来，杂糅了东方口味与西方烹饪技巧的嫩牛五方是其进入中国以来最具颠覆意义的创新菜品。

　　“嫩牛五方是我们的一个里程碑。” 在上海徐汇区港汇广场十七层百胜中国总部，百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼对《环球企业家》说。百胜深信，在产品领域创新的背后，是一场向中国消费者发起的心理进攻：“一定程度上我们甚至创造了顾客的饮食趣味与习惯。”

　　身材高大的苏敬轼看起来如此信心十足。就在全世界都对扩张心生忌惮的2009年第一季度，拥有肯德基、必胜客(Pizza Hut)、东方既白等品牌的百胜集团在中国新开设了98家新店，分店总数达3103家。但这远不能满足百胜中国的全年目标，在苏效力百胜第20年的后三个季度，他需率领中国团队再开设402家，高于2008年全年的300家。

　　百胜正在迫近在华跨国公司的集体诉求：在这片广袤土地上无限制地扩张。事实上，20年来，苏敬轼已使百胜全球版图发生严重倾斜。在2008年，百胜在中国的销售增长率达31%，其全球业绩只有8%，该年营业利润约30%来自中国，而麦当劳同期比例不足5%。百胜全球总裁大卫・诺瓦克(David Novak)曾评价说“在苏的领导下，中国团队缔造了一部发动机。”

　　然而，犹如把握一杆极为敏感的天平之上，高速扩张拉升销量的同时，百胜中国也在忍受同店销量被蛀食的隐痛。根据今年第一季度财报，98家新店开张过程中，中国大陆同店销售增幅2%，而在上一季度财报中，这一数字仅为1%。可资对照的是，2007年第四季度，中国内地的同店销量增速还高达17%，保持了历年优势。

　　像一列突然失去了加速度的列车，百胜中国被一种失重感所击中。这不禁让人质疑，这部发动机，是否能蜕变为永动机。

　　“不应该过度解读任何一个短期数字。”苏敬轼回应说，“我们这样一个行业，要注重长期发展。作为一个企业负责人，我更注重品牌地位的强劲，如何继续加以打造，以及盈利模式的健康。”

　　这个模式的两个关键点，便是不停歇的本土化创新和令其它跨国公司艳羡的扩张速度。从老北京鸡肉卷到嫩牛五方，肯德基已成为这一模式在中国最具代表性的实践者。不过，如何在大步疾走的同时，保证创新的持久吸引力，平衡的难度在不断增加。同店销量增幅的减少值得百胜警惕，这可能意味着新品诱惑力的下降，也可能是扩张超速的信号。

　　或许，苏敬轼已经接收到这个微弱的信号。这家长期奉行创新原则、着力为其品牌形象描绘“中国式家庭”底色的跨国公司，从今年开始尝试空前的盈利方式。

　　2009年3月底，百胜从英国3i集团以及其它股东处购得著名本土餐饮品牌“小肥羊”火锅连锁共19.99%的股份，成为其第二大股东；4月初，旗下上海肯德基接盘上海锦江国际酒店发展股份有限公司以8000万元价格挂牌转让的7%股份。入股本土企业，在跨国餐饮集团中本属罕见，但对开创了东方既白这一本土品牌的百胜而言，此举却显得顺理成章，被视为其本土化战略的极致之举。

　　据知情者透露，百胜对中国本土餐饮品牌的收购兴趣由来已久。此前，因不良基础的休整成本过高，恪守顶级品牌标准的百胜才在反复考量后放弃“永和”。但也有观点认为，一系列资本运作，是百胜时下降低风险的一种手段，更有人直言：“这也意味着，百胜要放慢扩张的脚步了。”而苏敬轼本人的说法则是：“我们希望通过这种方式加深对本土企业的了解，相互学习，相互帮助，促进我们事业的发展。” 百胜最新的变化是必胜客的菜单，“韩士烧肉饭”等中式菜品赫列其中。

　　无论哪一种解读，2009年都将是百胜的转折点。在这一年，苏敬轼需要证明，他的中国团队有能力在艰难时世下坚守固有模式，使百胜立足于倾斜的海外重心，却不感失衡。

　　“牛肉VS鸡肉”

　　百胜向来对不同市场的文化差异格外敏感。

　　近年来，肯德基不断强化贴近本土消费观念的品牌形象，与麦当劳已大相径庭。

　　从营销策略上便能窥知一二。自麦当劳以“我就喜欢”为广告语向新一代消费者倡导个性化的消费观念后，肯德基的“家庭”定位就日益凸显，在“全家桶”时代达到巅峰，每月的新品广告也会将数代同堂、其乐融融的中国传统家庭设置为主要情境。

　　“一月一新”的产品节奏则是肯德基探寻中国人深层口味的常规手法。“其实我们去年推出了20个新品，有时候是一月两新。”苏敬轼说。正如肯德基的广告词之一所称“立足中国，创新无限。”

　　但这种快节奏、无限延展的产品模式也会带来烦恼：刺破不断创新带来的疲惫，需要那种厚积薄发、一举成名式的产品。

　　此中翘楚“嫩牛五方”便因此酝酿了三年之久。最初设想源于一个质疑：中国人对鸡肉的偏好真的大于牛肉吗？而这时，以牛肉汉堡为主打产品的麦当劳，已把重点放在鸡腿汉堡上，理由很简单，在中国市场上，鸡肉生意远比牛肉生意红火。

　　但苏敬轼与其研发团队在考察后发现，餐饮业对“牛肉VS鸡肉”的解读被过度简化。“其实不是肉类选择习惯的问题，而是适应中国人饮食口味的问题。牛肉面、葱烤牛肉、铁板牛柳难道不是大受中国人欢迎的菜式吗？”按这一思路，研发团队将多汁、川辣等中国人喜爱的牛肉类菜品的特点提炼出来，辅以西式快餐的制作流程。为此，肯德基进行了大规模设备改进：加工厂添置了较先进的三维切割机来处理尺寸均等的牛肉条；餐厅厨房则增加了双面煎炉来煎烤饼皮，用以包裹浇有川味酱料的牛肉；最后由压制机来融合成品。

　　嫩牛五方的研发如同透视百胜创新模式的窗口。在麦当劳，如果一款新品的销量威胁到经典产品，会被放弃。肯德基则截然相反，销量好的新品会被逐渐增加到常规菜单上。所谓“提供多样化的选择”的核心，是中西合璧、无拘无束。

　　不过，考虑到耗时之久、硬件投入之大，该模式的回报率令人担忧。事实上，百胜在这方面也十分谨慎。最新的“黄金蟹钳”回归了洋快餐擅长的油炸类食品，在创新和设备成本上有所节制。

　　另一方面，百胜在无限创新的同时始终保持严格的成本核算。据本刊了解，百胜一款菜品的原料成本一般会控制在总投入的15%左右，设备更新、人力成本及前期广告投入占去大部分。但当月由新品刺激而来的利润回报均能提高11%到20%。巅峰时期，肯德基的“鳕鱼汉堡”曾出现过脱销，即使在当下的萧条期，“黄金蟹钳”这类小吃而非主食类产品的出现依然会拉动可组合类的销售。据悉，肯德基的客单价(每个人一餐在店内的平均消费额)人均超过麦当劳3至5元，而中国肯德基年利润标准通常是400万元以上。

　　在苏敬轼看来，坚实的盈利基础是百胜差异化商业模式的保证。“我们始终鼓励消费者多样化选择，简单化和少样化不是我们的希望。这是不同的品牌策略所决定的。”苏敬轼说。

　　《金色拱门之后》是苏敬轼研习最多的行业史经典。通过阅读和相关实践，他愈发坚信，作为现代快餐业的鼻祖，麦当劳借鉴汽车业所开创的工业时代快餐盈利模式，即“保持产品的相对稳定性，集中力量进行工业化生产，以低价诱引消费者”的创富逻辑，在今天已不再适用。

　　“尤其在中国这样一个饮食文化本就博大精深的市场里，肯德基必须自我革新。”苏敬轼坦承。打破中心产品体系和跳脱“洋快餐”的固有形象，就此成为肯德基在中国的创新主旨与动力。

　　创新的边界

　　然而，这种无边界的创新也会因随意性过强而遭受质疑。嫩牛五方刚上市时，一位肯德基服务员向一名中年顾客兜售这款新品，后者的反应是：这和烙饼卷牛肉有什么区别？

　　实际上，长期以来，洋快餐在中国市场一直具有溢价优势，这很大程度上是因为它所蕴含的西方饮食及生活观念。麦当劳的品牌塑造就在最大限度上挖掘这一优势，在此意义上，反其道行之的百胜选择的其实是一条更为艰难的道路。

　　2002年颠覆汉堡的墨西哥鸡肉卷、2003年突破油炸传统的新奥尔良烤翅，直到去年的嫩牛五方，肯德基乃至百胜集团的每一次创新无异于自我挑战。“其实百胜自己的研发，客观地说，已经走到一个很瓶颈的地方了，也就是说开发新品的思路难免穷途末路。”厨师万春(化名)对《环球企业家》坦言。为了保证持久活力，百胜必须为鏖战般的创新开拓疆界。

　　对万春来说，位于上海徐汇中学旁边的肯德基三楼厨房相当难忘。在这个百胜餐饮集团“测试厨房”的原址，他曾和同事为了中标一款“不像匹萨的匹萨”而绞尽脑汁。历时半年的数轮筛选，也在此发生。

　　最终，百胜旗下品牌必胜客从近50个点子中选中万春团队提供的“六星金钱牛排匹萨”。这款完全摈除传统匹萨平铺饼状的牛排“烧烤”味新品，为万春所在的食品集团赢得百胜的20吨原料订单。

　　万春这样富有创造力与激情的厨师，均来自百胜的核心供应商，被纳入一种兼顾研发与供货的循环式创新系统。新品由此成为多方团队碰撞的结果：供应商的厨师团队负责提供创意样品，百胜的研发团队负责评判口味、市场调研、成本核算、品控品管，双方各取所需。

　　这一互动格局脱胎于10年前必胜客采纳联合利华一名厨师三文鱼匹萨的创意。双赢的研发模式就此沿用，如今已逐步渗透至百胜核心供应商。

　　每个月，苏敬轼和各品牌经理都会在“测试厨房”举办头脑风暴式的NPC(NPC, New Product Community)新品发展会议。

　　为此，百胜会率先召集供应商会议，提出方向性需求，并进行同类产品回顾报告。在第二步的创意遴选会上，供应商提交100至200个创意方案，投票选出可行性与创意性兼顾的20至25个，由百胜平均分配商业机会，各方试做。接下来的新品尝试会，以百胜的研发总部做评判主导，6至7名专门类别(带骨／不带骨鸡肉类、汉堡、海鲜、甜品等)的研发经理进行第一轮评判。除了品尝味道，还要聆听菜品背后的文化背景与创意故事，以预判营销卖点。具体方案确定后，会有2到3家供应商受邀制作实物，以资比较。

　　最终中标菜品，进入市场调查阶段。必胜客通常选取商业区的门店进行随机评测 。80到100人为一组，每月一次，数月后将调研结果结合成本核算，判断上市可行性。肯德基的做法则更慎重，往往选择一个城市进行更为真实的市场考量，“嫩牛五方”就在哈尔滨进行了一个月的测试，方推广至全国。

　　如今，百胜的“测试厨房”已经迁址，并从一层楼扩至一幢楼，旗下三大品牌的厨房设备一应俱全，还有针对不同流程步骤的会议室与测试室。

　　在这个价值600万投资的全新创意实践地，苏敬轼不愿错过任何一场NPC新品发展会。他事必躬亲的工作风格为创新营造了适当的团队氛围。这种氛围被贯彻到细节中。服务员会把熟客烘烤米饭过硬的意见先行反馈给厨房，随时进行口味调节，以弥补西式烹饪法应用于中式菜品产生的不足。

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