中国经济网北京11月20日讯(记者 张欣瑜)"得奶源者得天下"，这句话在乳制品圈中成为不二法则。然而我国一直被市场需求旺盛，奶源供应紧张所困扰。

　　在近日召开的奶源基地建设会议上，与会专家表示，我国奶源供应短期有所缓解，但长期形势严峻，并预测未来十年奶源供应紧张的状况难以缓解。

　　乳业面临生存危机，纷纷抢占奶源，伊利、蒙牛入股多家原奶企业，伊利近期还把触角伸向欧洲，蒙牛雅士利新西兰工厂也按部就班的建设中，奶源之争的无声战役正在火热进行。

　　业内专家:奶慌短暂缓解 长期仍不乐观

　　对于2013年所遭遇的奶慌，乳业专家陈连芳分析，由几大原因导致，一是气候异常，二是奶农散户退出过快，三是新西兰原料粉被禁止进口。她预计，随着全球原奶产量的恢复、与国际主要奶源国合作的进一步加强、以及伊利等诸多国内乳制品企业自2012年以来奶源建设开始发挥作用等指标看来，最早在明年初，中国的乳制品市场供需即将恢复平衡，

　　农业部资深乳业分析师、中国奶业协会理事陈渝说，按照乳业市场调节规律，从生鲜乳价格上涨周期、全球原奶产量、2012年牧场建设数量和2012年奶牛进口数量这四项行业指标来看，牛奶供应在四季度初已经开始恢复，"奶荒"的周期即将过去。

　　而中国乳制品工业协会早在9月份年会时透露，我国将长期处于缺奶状态。蒙牛相关负责人也对记者表示过，以中国目前奶源发展形式，很难以满足成倍增长的市场需求。

　　有业内人士称，实际上，中国的"奶荒"源于进口奶粉，中国的奶牛养殖业的兴衰也和进口奶粉息息相关。前几年奶粉价格低，大量奶粉进入中国市场，被企业还原制作成乳品供应了市场，生鲜乳的收购价格一路下滑，奶农养奶牛亏损严重，不少奶农被迫杀牛卖牛转行，奶牛的实际存栏数大幅度下降。

　　两大乳企:立足国内 拓展国际

　　本月中旬，有消息称，蒙牛3.6亿投资原生态牧业。根据原生态牧业招股说明:将引入蒙牛乳业[微博]作为基础投资者，蒙牛将认购其总值6000万美元的股份。折合人民币3.657亿元。

　　招股书上还不乏其他大家熟知的乳业大佬，其显示，公司的主要客户为伊利集团、蒙牛集团、飞鹤乳业集团、光明乳业集团及艾倍特，供应原奶主要用于高端产品，五大客户占集团的收入约100%。

　　在蒙牛忙寻求奶源的同时，伊利也低调宣布与意大利最大乳品生产商斯嘉达公司达成战略合作伙伴关系。这是伊利股份自7月牵手美国最大牛奶公司DFA之后，再次牵手国际巨头公司。

　　在伊利集团执行总裁张剑秋答记者问中(文后附)不难看出，伊利这一举动算是运筹帷幄。张剑秋还称，我们将不仅仅满足于产业链上某个环节的输入，而是谋求整个生产链的同化。

　　在奶源之争上，伊利和蒙牛两大乳企硝烟不止。在今年早些时候同时盯上同一块"肥肉"辉山乳业，据香港媒体报道，辉山乳业已落实三位基础投资者:挪威银行、伊利及中粮集团旗下私募基金。而中粮则是蒙牛最大股东，持股约27.83%。伊利也发公告称，通过在香港的全资子公司伊利国际发展有限公司投资辉山乳业，投资金额5000万美元(约3.1亿元人民币)。

　　时光再往前追溯，蒙牛收购雅士利，以及蒙牛增股现代牧业，伊利各处寻找国际合作伙伴，不难看出中国乳业奶源之战或许只是开始。

　　伊利集团执行总裁张剑秋关于斯嘉达合作答记者问:

　　 欧洲攻略

　　Q:能向我们透露一下，为什么会选择斯嘉达这个企业作为伊利的合作伙伴吗?它有什么特点，伊利又是出于什么考虑选择了它呢?

　　A:斯嘉达公司是欧洲一家重要的乳品生产商，也是意大利最大的乳品生产商。斯嘉达这个企业有个特点，就是他属于奶源、技术、品控都很优秀的"全能选手"，和欧洲很多大型乳企有稳定的合作关系，而不限于意大利本国。他拥有了欧盟和欧洲很多个国家的乳品生产许可。这是我们看重这家企业的原因。

　　Q:看来选择斯嘉达是伊利在欧洲发展计划的一部分。伊利对于与欧洲乳业的合作有哪些考量呢?

　　A:欧洲的乳业的特点，一个是重品质、标准高，欧盟的乳业标准是世界上最严格的标准之一，而且欧盟各国，比如意大利，还有自己国内更严格的标准;另一个是生产加工技术领先，欧洲的乳业历史悠久，有深厚的鲜奶、奶酪等奶制品的加工传统。很多乳制品加工技术，比如膜过滤技术，就是从欧洲起步的。所以和斯嘉达这样的欧洲乳企合作，会让我们在生产、技术、标准、品控等方面和欧洲全面对接。这对我们企业乃至中国乳业都会有很大提升和促进作用。所以在欧洲布点，一直是我们全球战略的目标之一。

　　当然，最终肯定是双方的需求促成了这样的合作:中国目前是全世界增长速度最快的乳业消费市场，而传统的欧美市场却逐步趋向饱和。另外一个消息是，欧洲实行了几十年的配额制将在2015年取消。换句话说，欧洲乳制品的生产将不再受到配额的限制。这一方面为他们的生产打开了"紧箍咒"，同时也给他们的市场开拓增加了压力。欧洲的乳品企业也需要寻找新的市场和新的合作伙伴。那么，伊利无疑是欧洲乳企参与中国市场资源分配的最佳选择。从这个意义上说，中国乳企对接欧洲的时机目前已经成熟了。

　　先打桩后织网

　　Q:就我所知，伊利与欧洲的合作其实早就开始了，伊利拥有很多的欧洲供应商和合作伙伴，比如利乐、康美。那么这次合作的特殊意义在哪里呢?

　　A:你说的很对，伊利和包括欧洲在内的国外乳业早就建立了密切的合作关系。那么这次与斯嘉达合作的特殊之处，在于这是我们全球化战略的重要一步。换句话说，这次合作，我们将不仅仅满足于产业链上某个环节的输入，而是谋求整个生产链的同化。

　　对于全球化有一个说法，在经济全球化情况下，发展中国家产业的发展，离不开企业在全球价值链中的地位提升。这句话有点拗口，我们可以这样理解:在地球村中，只有在全球产业链中占据越来越主动的角色，产业才有可能获得一个好的发展。虽然这并不能完全准确的概括我们的发展路径，但我们的全球化过程背后的规律其实与这个异曲同工。

　　2007年有一件事，大家现在不一定记得了，伊利集团生产的28.8吨黄油出口埃及。这在当时是一件大事，大宗原料的输出。但这实际上是一宗特别基础的合作。

　　从那时候起，我们就在努力通过一系列国际平台，做价值链的高端，做全球品牌。这些年我们的一些尝试大家也非常熟悉。这些尝试里面包含有北京奥运和上海世博--伊利是2008年北京奥运会的唯一的一个乳制品服务企业，然后我们把这个"唯一"的头衔延续到了2010年的上海世博会。通过北京奥运和上海世博这样两个盛会，我们迅速积累了品牌在全球的知名度，让全世界的消费者在短短两三年的时间内认识了这个来自中国内蒙古的乳品企业。

　　Q:您的意思是说，从08年开始，伊利就在为今天的全球化做准备是吗?

　　A:可以这样说。品牌积累和企业发展其实就像盖房子一样。我们的全球化战略也同样遵循的是一个"先打桩后织网"的过程。为什么在签约下北京奥运以后，我们进行了一系列的尝试?那时候，包括赞助美国职业棒球联盟里最著名的洋基队、包括将产品出口到埃及，其实都是我们在各个方面进行试水。图的就是为未来的全球化做准备。虽然那时候路径还不是很清晰，但我们的董事长潘总很早就已经意识到:没有"国际化"这块"金砖"的撬动，伊利很难从一家出身中国西部的企业真正跃升为有影响力、可以永续经营的公司。

　　一旦有了这样的战略，接下来的很多事情其实都是水到渠成的。比如说目前我们在大洋洲、美洲和欧洲的布局。如果单纯谋求奶源或者技术，我们完全可以集中在一个地区。这样在融合成本上至少会低很多。但我们这几年随时在体察全球的乳业变化，接触和了解了世界各地的发展模式和条件。我们很清楚的知道:只有这种面足够广的提前"布桩"，才有可能在最终在全世界织起来一张大网，网络全球的资源，为我们的产业链服务。

　　今天，我们这样一张网的雏形，你已经可以看到。至少它已经有了三个结点，也应该是最大的三个网点。一个是大洋洲，包括新西兰、澳大利亚;一个是美洲，其中最大的牛奶产国就是美国，它的产量排名世界第二;还有一个就是欧洲。此前我们已经在新西兰投资了奶粉生产项目，与美国最大的牛奶生产商DFA达成了战略合作关系，而这次就与欧洲乳企斯嘉达进行了品牌层面的战略合作。这样我们在全球三大洲都有了品牌全球化的支点。

　　 三步全球化

　　Q:看来伊利早就制定了全球战略，能否请您解释一下伊利全球战略的内涵?

　　A:伊利的全球战略，它的实质就是全球产业链的一体化。包括全球战略资源的一体化、全球食品安全的一体化和全球消费市场的一体化。这个全球战略是我们多年来按计划坚决推进的，实际上也是在当前乳业全球化的趋势下，中国乳企的必然选择。

　　我们集团的董事长潘总一直抱有这样一个观点:中国乳业是世界乳业地球村的一员，正在实现也必须实现全球战略资源一体化，也就是加入全球产业链的整合，就是说用全球的资源为全球消费者服务。我们认为，战略资源一体化的趋势，就是按照国际分工的规律，在资源禀赋最适宜的地方进行生产，使世界乳业进一步成为一个大的产业链条。在资源上打破国别界限，使各国的乳业成为你中有我，我中有你的有机整体。

　　所以我们在新西兰的投资，在美国与DFA的战略合作，都是基于这个考量。这次伊利和斯嘉达的合作，也是如此。

　　Q:能否请您简单概括一下伊利的全球战略?

　　A:伊利在国内布局中有个"五年三步走"战略，第一步完善下游产销布局，第二步掌控上游稀缺优质奶源，第三步打通上下游产销通路，实现产业链上、中、下游的平衡稳健发展。全球化发展的战略，恰恰也是三步走:第一步是积聚全球的品牌能量;第二步是建设全球化的产业链体系，就是我刚才介绍的。那么下面的第三步，就是进行全球的渠道建设。最后实现市场的全球化。我们的终极目标，是融入世界乳品生产的大链条，也就是用全球的资源服务全球的消费者，实现成为世界一流的健康食品集团的愿景。