与“重一代”当年大炼钢铁、满足内需不同，如今显山露水的“重二代”多集结在装备制造领域，且紧盯国际市场

　　文 | 本刊记者  杨婧

　　欢迎进入“重二代”

　　时下，郭广昌、刘永行、王林祥、张志祥……依旧是媒体追逐的对象，依然是明星企业家。他们充满洞见的超前决策，由轻到重的转型升级，是中国改革开放以来第一轮“民企重型化”的代表(详见《中国企业家》2004年第2期封面文章《民企重型化》)。

　　如今，时过境迁。

　　钢铁圈中，复星的郭广昌转向，构建他的媒体帝国，由重到轻。建龙的张志祥则由于重组国企意外受挫而不得不放慢打造“钢铁帝国”的脚步。钢铁首富杜双华几经徘徊，终与山东钢铁签订城下之盟。最不幸的是戴国芳，其苦心经营的铁本大梦，无奈被破产清算的一纸公告粉碎。除了“老枪”沈文荣还能持续地搞钢铁，投资硅铁的王林祥、进军铝业的刘永行都别有他图(参见2009年第17期《刘永行：重型化过江》)。

　　忘记上面那些重型化的先驱吧，民企“重二代”已经登场。

　　与“重一代”当年(2002年前后)瞄准钢铁、电解铝、硅铁等大宗工业品领域不同，如今显山露水的“重二代”多集结在装备制造领域，包括新能源设备研制，如造船业、海洋工程、超(特)高压行业、煤清洁技术等。2005年前后，民营资本开始在这些远离传统“中国制造”印象的价值链高端领域尝试大手笔投资，成为助推中国经济增长的又一波力量。

　　玫瑰石顾问公司董事谢国忠认为，前一波民营企业进入的钢铁等大宗工业品行业，不是技术驱动型，而是更多集中在资金密集型行业。“四五年前，劳动力开始向具有更高附加值的产业转移。中国的重工业开始进入黄金时代。从铁矿石到钢板、再到整船，创造的价值越来越多。”

　　造船业无疑是“重二代”最长袖善舞的领域，太平洋重工、熔盛重工、扬帆集团……是他们的代表——这份名单还可以拉得更长。

　　中国船舶综合工业技术经济研究院专家宋晓军认同“重二代”的概念，“中国造船业出现的民营力量，应该是产业升级、经济增长模式转变的代表。”2009年工业化蓝皮书中写道，中国行业现代化水平最高的是造船业。

　　小打小闹的温州，也生产“重二代”。比如，温州柳市低压电器三雄之一的人民电器，与正泰、德力西进行长久价格战后，提早进军超高压、特高压装备领域。

　　而在时下火爆的新能源领域，除了趋之若鹜的新能源生产商外，也聚集了不少相关设备供应商，如科达机电，从属于轻工的陶瓷机械转身研制煤气化设备，以突破“隐形冠军”的天花板。

　　“重一代”中也有顺势升级为“重二代”的，典型如张志祥，在“大炼钢铁”之后，2006年，通过收购扬帆集团进军造船业；2007年、2008年又通过收购佳木斯电机、四川川锅锅炉打造起装备制造板块。

　　工程机械领域的一位行业专家说道，一代重工业主要是组装，核心的组件在国外，因此对价格的可控性差。“过往是我们给别人打工的年代，”他说道，“重二代的国产化率高，在一些高端机械设备中，国产化率甚至可以达到百分之百，现在到了别人给我们打工的年代了。”

　　与较早诞生的“重一代”倚借中国工业化腾飞的需求拉动不同，“重二代”之所以迅速接过接力棒，主要原因是全球产业格局在重工业领域的转移。德国、日本、韩国，重工业工人的工资是中国的7倍到20倍。“附加值越高的行业，与中国的产业工人工资差距越大。”谢国忠说。

　　历史总是惊人相似。“重一代”们，在2004年的宏观调控铁幕冲击下，无不伤痕累累，九死一生。2009年，“重二代”们，似乎又撞上一个坏年头。8月26日，国务院常务会议再次发出部分行业重复建设、产能过剩的警告，将对钢铁、水泥等传统产业，以及风电、多晶硅等新兴产业，进行严格准入，推进结构调整。

　　“重年轮”的圈数(从投资到产出盈利)至少是5年，现在能活下来的“重一代”，本身就意味着胜利。

　　而“重二代”在显山露水之前，也往往有提前三四年的布局，他们又是靠怎样的商业逻辑生存发展乃至壮大呢？他们未来的命运又将如何？

　　在过去五年时间里，中国造船企业从不到100家，疯狂生长到2300家。

　　“重二代”们在造船业做着一个个“新盒子”：拥有令人印象深刻的大规模全新装备，以更有效率的流程挑战全球最先进的制造技术

　　两个“门外汉”的选择

　　有人像家雀，不愿挪窝；有人像候鸟，永远在路上。和“重一代”一样，“重二代”很多也是从别处飞来的鸟。

　　十多年前，现在的太平洋造船董事长梁小雷有一家做圣诞节日灯的工厂，直接客户是家乐福等一些国外大型超市。有一天，他发现，一个普通设计员被同乡花10倍的价钱挖走。梁认为，轻工的门槛太低，行业很容易进入无序竞争和价格战。

　　梁小雷决定转型，方向却不明朗。2001年到2002年，傻瓜都会玩房地产的时候，他也做起房地产买卖。同时，他在宁波地区经营一家超市，零售网络达到100多家时，梁决定放弃。

　　梁小雷想：我是谁？什么是我的核心竞争力？他把自己的核心竞争力归纳到四个坐标中。第一是创新能力；第二是速度，尤其是加速度；第三是个性化；第四是国际化。

　　他想做矿山的大挖掘机。后来，他发现这个“陌生的大家伙”主要市场还是在国内。“如果在国际市场，可以利用信用证这样的国际贸易支付方式。这样，许多创新的想法不会因为资金卡住，可以做无限大的生意。”梁小雷知道自己想去哪了：一个能够把自己四个优势最大化发挥的行业。其特点是：资金和市场两头在外。

　　2003年，他圈定了造船业。

　　20世纪末开始，欧美造船业成本压力巨大，劳动力价格高出新兴国家二倍，土地、岸线资源紧张。梁小雷们认定，世界船舶工业已经实现了从欧美到日本、到韩国的产业转移，下一站必将转向中国。

　　这还是一个模糊的感性判断。梁去了挪威、荷兰、法国、新加坡、美国、日本、韩国、包括中国，上百家的船厂。从船坞到基础设计，从管理到制造流程，他天天在揣测，这些工厂内部正在发生什么，它的昨天意味着什么，明天如何到来。

　　这次调查，梁小雷花了3个月的时间。对比分析，他画出了中国造船业存在的38个瓶颈，包括战略、市场、技术、供应链、生产管理，等等。

　　另一个门外汉，上海地产商人张志熔则相信，大部分发达国家和地区基本上是沿着农业——轻工业——重工业——高新技术业——服务业这么一个升级链条走过来的。2005年左右，张志熔手中有几十亿现金，想投资钢铁。偶然的机会，他遇到上海外高桥的陈强，两人一见如故，决定联手造船。

　　张志熔的决策远没有梁小雷那么复杂和细致。他相信陈强。

　　陈强大学毕业后就进入中国江南造船厂工作。1994年，33岁的陈强成为船厂最年轻的高管。36岁时，陈被委以重任，建造当时中国最大的船厂上海外高桥。他手底下只有3个人，却拍着胸脯说，用4年时间出船。这是不可能完成的任务。因为按当时国内的经验，一个新船厂从建厂到出船的正常速度是10年。

　　然而，仅仅3年半后，陈强把船造出来了，创造了当时从开工建厂到首制船交付的世界纪录，并使外高桥船厂由起初的3人小组迅速扩展成一个拥有约7000人的特大型船厂。

　　离开国有体制后，再造一个上海外高桥，成为陈强的新梦想。

　　梁小雷、张志熔，两个“门外汉”与造船业结缘。

　　打开封闭的铁盒

　　对擅长“短平快”的民营资本来说，造船业是个复杂的“铁盒子”，外行人进入不易。而贸易、地产、轻工背景的梁小雷和张志熔的商业履历没有一项与重工业有关，更与船舶制造业相去甚远。

　　机会在于国企改制。

　　1997年亚洲金融危机后，许多地方国有造船厂元气荡然无存。一些企业甚至要靠从房地产商那里拿业务生存，将铁板焊接成铁箱子，做度假村里的浮桥。

　　“浙江造船厂当时属宁波市机械局管辖。机械局很多行业都是赚钱的，像电器产品，只有我们船厂不赚钱。而且一亏就是几百万、上千万元。你一亏本的话，拖了整个机械系统的后腿。所以，上级对我们的要求，不亏本，把工人工资发出来就好了。”原浙江造船厂一位高管回忆。只能改制。

　　梁对这个船厂志在必得。他和他的伙伴先成立了太平洋造船。

　　做轻工时，梁小雷认识Jacques de Chateauvieux，法国波邦集团的董事长兼首席执行长。“他是我当时认识的唯一一个懂船的人。”目前，波邦集团拥有船舶近300艘，在造船只近180艘。

　　“Jacques，你有兴趣参与吗？”梁问道。“有啊。”Jacques不假思索地说，“但是，你要答应我两个50%条件。”

　　“第一，你保证前一、二年你花掉50%的时间在这个行业。”

　　梁答应。Jacques又说道：“第二，你至少要放50%的资本，然后你告诉我要放进来多少？”“我拿50%吧。剩下是你的。”梁又应。

　　一拍即合

　　Jacques和梁都认为这是长期的买卖。造船业将大批量地往中国转移，这个过程短则30年、长则50年。接着，太平洋造船收购浙江造船厂。

　　2003年，扬州世纪大酒店。梁与地方政府谈判，收购江扬船厂。梁预估这次谈判难度系数不大。事实却相反。对方质疑梁小雷：“你凭什么来买？”“你懂什么叫造船吗？”“你有什么资格跟我谈收购这个工厂？”

　　“海归”梁小雷的雄辩，加“画大饼式”的形而上最终打动了当地政府。当地业界人士也有说，亏得在重要关头，一艘波邦的船航行在扬州古运河上，才取得了扬州市政府的信任。2004年初，梁花掉1.39亿元收购江扬船厂，改名大洋造船。

　　之后，梁开始思考太平洋重工的战略与职能分工：

　　浙江造船，“做细分市场的领导者”，主攻海洋工程船、沥青船、液化气船等占据两个“高端阵地”(高科技、高附加值)的海洋工程辅助系统。这类高端船舶的技术和市场，过去一直为日韩、欧美企业所垄断；大洋造船是“将简单产品做到极致”的战略定位，像造车一样造船。

　　晚进入一年的张志熔选择了另外一条路径。2005年时，地方造船厂已不多。张志熔和陈强只有自建船厂，熔盛重工，由陈强任董事长兼CEO。张的角色基本上是一个“甩手大老板”。

　　2005年10月28日，总投资49.6亿元的熔盛重工打下第一根桩。4个月后，熔盛重工签下首批国际订单，此时这家造船厂还没有一个像样的办公室。28个月后，熔盛重工首制船——7.55万吨“金色斯戈娜”命名典礼举行时，船厂厂区，一半还是荒滩芦苇荡，厂房还没有完全建好。

　　“他像一个香蕉，皮肤是黄的，是黄种人，里面的肉是白的，是白种人的。”大洋造船总经理林波形象地比喻他的老板梁小雷，“东方文化、西方文化他都懂。所以他做事情，不像外国人那样刻板，也不像中国人那样随意。”

　　2004年底，梁小雷问林波，像造汽车一样造散货船，简单极致，这些靠什么？梁接着说，“流程。你的工作：第一是建立流程，第二是管理流程。”

　　“比如同一条船，在同样的速度、同样的载重吨，我可以用最短的时间，用钢量更少，同时我们的油耗最少，我们在不断地利用流程挑战日韩。”梁说。

　　“做这个流程的对手是日本的大岛。它一个(船)坞里面，最高效率的时候能出32条船，大洋造船的定位是36条船。”彼时，大洋造船的水平是用一年的时间造了一条船，坞里面能有几条船根本不知道。

　　梁小雷和陈强认为，中国造船业跟韩国人、日本人竞争，最大的优势是硬件。韩国人、日本人的船厂都是上世纪90年代以前投资的，中国比他们晚了近20年，只能在硬件上面跟他们对抗，包括厂房、设备、船坞。

　　其次是人。如今，太平洋造船的高管不乏造船行业的“大人物”：上海外高桥造船有限公司第一任总经理、原江南造船集团公司副总经理陈开国，原江南造船集团公司副总经理楼吉威，原江南造船集团公司副总经理桑彤，原国营芜湖造船厂总经理宗吉安，原江南造船集团公司副总工程师杨世明。

　　“浙江造船与大洋造船的定位，决定了它能吸引到造船业的顶极人才，有发挥的机会。而在国有企业，可能要等，有的即使等也不会有机会。”太平洋造船一位中层说道。关键是，他们可以拿到海洋工程辅助系统的订单，梁小雷们能让他们实现多少代造船人的梦想。

　　在接下来5年时间里，造船企业从不到100家，疯狂生长到2300家。造船的“重二代”们做着一个个“新盒子”：拥有令人印象深刻的大规模全新装备，以更有效率的流程挑战全球最先进的制造技术。

　　2008年8月，熔盛重工与巴西淡水河谷签订了12艘40万吨矿砂运输船。40万吨矿砂船是目前全球最大的干散货船型。今年7月，熔盛与阿曼航运公司在上海签订了建造4艘40万吨大型矿砂船合同。这一单超过了今年前5个月中国造船交易量的总和，也是去年金融危机以来全球最大一笔造船订单。

　　下一顿午餐

　　一直以来，梁小雷在筹备一所高级海洋工程学校。他认为，未来事业发展的短板可能是人才储备。“从其它学校出来的人，就拿1000、2000块(人民币)的工资。从我们现在办的技工学校里出来的话，一个月可以多拿好几倍。”梁说。

　　开办学校可以支撑梁小雷更大的野心——挑战海洋，进军海洋工程。

　　对于太平洋造船，梁小雷规划了一个战略错位模型。理论上，散装船和集装箱船的拐点是在2011年左右；而海洋工程到2015、2016年的时候会有一个拐点。“在战略规划上，我们要把拐点进行交错，否则你两个拐点重叠的话，到时候日子会很难过。”他说。

　　由于近年来全球能源一直处于紧缺状态，越来越多的国家进军海洋石油开采。

　　“10年前，无法想像可以从海平面1000米以下打上油来，现在都是4000米甚至5000米下面。在这个人类挑战海洋的过程中，我们当然有无数的空间，对重型装备业提出更多的机会和挑战。”梁说。

　　陈强认同。他说：“海洋工程总的趋势是从浅海向近海、深海、超深海发展，越深入投资越大。近海20亿美元就可以开发一个油田，再往里可能要200亿美元了。”

　　当下，全球造船厂一拨一拨地都在转向海洋工程，包括油气钻采平台、油气存储设施、海上工程船舶。其市场容量巨大，2007年全球市场规模3000亿美元，其毛利率大约为30%，而2008年造船业的平均毛利率不过18%-19%。

　　截至2007年底，亚洲船厂掌握了全球89%的海上钻井设备订单。韩国和新加坡是海洋工程设备建造业的龙头。

　　2008年9月16日，江苏南通如皋港，熔盛为中海油承建的深水铺管起重船正式开工。此次开工的深水铺管起重船就是中海油采购的大型深水装备之一。

　　目前，太平洋造船的海洋工程辅助系统也已在全球市场占据了一席之地，其中海洋石油平台供应船的订单和年产量，均位列全球第一。

　　梁小雷一直在想他的下下一顿午餐，他要超越制造，超越造船这个“盒子”。“主导整个海洋工程的链条，包括前期的金融服务。”他说，“比制造能力，违背了自己的原则。”“尽可能不跟老乡竞争，我认为我们完全有能力找到老乡做不好的事。”“我们能够很好地把国际市场用好，尤其这是个非常国际化的市场，又是非常个性化的市场。”

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