管理整合 实现规模效应

　　“中国建材有两大特质，一是融合的文化，二是学习的精神。融合使我们做大，学习使我们做强。”

　　通过联合重组的方式连续高速扩张，让中国建材迅速成为中国水泥市场的领军企业，但单纯做大并不是中国建材的目标，联合重组最终是要实现规模效应。如何达到这一目标？宋志平斩钉截铁地说了四个字：管理整合。

　　“在今年初的央企工作会上，李荣融主任提出2009年国资委工作的着力点是要求央企调整优化上水平。如何落实，对于中国建材这个靠重组迅速成长的企业来讲，我认为重点就是管理整合。联合重组解决了资源配置的有效性问题，而管理整合要解决的是使资源发挥更大作用、产生更大效益的问题。”

　　按照国资委的要求，结合企业的联合重组实际，中国建材把2009年定位为“管理整合年”，具体的目标是“调整优化上水平，管理整合出效益”。

　　事实上，自去年5月15日开始，中国建材就已经开始深入推进这项工作，通过在中联水泥和南方水泥的实践，逐步形成了具有中国建材特色的管理整合思路和做法。

　　除了国资委的要求，资本市场也对中国建材抱有很大期望，而这也促使中国建材不断推进联合重组之后的管理整合，使得协同效应发挥得更加明显。

　　中国建材董事会秘书常张利告诉《英才》记者：“宋总对资本市场有两句评价很经典：‘一是妙不可言，一是苦不堪言’。一方面，资本市场的支持使企业以低成本获得发展所需资金，促进企业的快速发展，这是‘妙不可言’。另一方面，中国建材是一个对投资者高度负责的公司，以对投资者的良好业绩回报为已任，就迫使企业管理层不断给自己‘加码’，不断给自己加压，所以也就‘苦不堪言’。”

　　如何能够在快速整合的同时建立起强大的管控平台，中国建材将旗下企业明确划分为三个管理层级。最高层级公司总部是投资中心，主要进行投资决策；第二个层级是利润中心，如南方水泥、中国联合水泥等业务平台。再下面一个层级是成本中心，也就是各个水泥厂。各层级职责明确，管理线条清晰。

　　为实施统一规范的管理，中国建材将“五化＋KPI”作为管理整合的基本模式。“五化”，是指一体化、模式化、制度化、流程化和数字化，是以绩效为目标的集中、统一的管理模式。“KPI”是一整套完善的关键指标控制体系。

　　在实施“五化+KPI”模式中，中国建材建立了“对外对标、对内优化”的管理基本方法。“对外对标”，就是选择海内外一流的相关企业进行主要技术经济指标的对比和管理方面的学习，中国建材选择了法国的拉法基和国内的海螺水泥来对标。“对内优化”，就是在集团的众多企业中优中选优，优选出一些优秀企业，让他们把优化了的管理模式迅速在集团内推广。“就像袁隆平选稻种一样，从大量的稻子中选一个好的稻种，我们优选的则是集团内部的优秀企业。”宋志平做了一个形象的比喻。

　　“检验‘五化’成功不成功，检验联合重组成功不成功，检验你的工作效率高不高、业绩好不好，靠什么？靠数据，拿数据说话。”崔星太告诉《英才》记者，中联水泥接手徐州万吨线之后，通过统一采购，整合营销，已经使得这条生产线成为全球7条万吨线里经济技术指标最好的一条生产线。

　　而管理整合之后，中国建材重组的水泥企业纷纷走出亏损边缘，很多民营企业曾经的管理者更能体会出联合重组前后的不同。

　　原浙江水泥总经理，现任南方水泥副总裁李树海告诉《英才》记者：“浙江省的水泥行业原来是‘狼多无虎，鱼多无龙’。”重组前，由于产业集中度低，再加上恶性竞争，企业盈利状况很差，浙江的大部分民营水泥企业靠银行贷款周转度日。

　　重组融入中国建材之后，浙江水泥得到了中国建材给予的资金和政策支持，原来停建、缓建的项目全面复工，并且仅用15个月的时间就完成了2条5000吨熟料，3条100万吨水泥粉磨站，以及5条余热发电线的建设，这在原来的浙江民营企业来说是不可想象的。

　　“以前是求着银行来贷款，利息高，而且带有附加条件，现在是银行非常愿意给我们贷款。”李树海对于加入中国建材之后的种种变化深有感触，而对于他个人来说，从原来一个民营企业的打工者，转变为一个以市场化方式进入国有企业的职业经理人，这种身份上的转变让他觉得事业平台更大了，更能得到一种被同行业尊重的感觉，“你在一个很大的平台做事业，得到的认可比得到的薪酬更重要。”

　　今年3月30日，国资委下发了《关于加强中央企业班组长建设的指导意见》，4月13日，中国建材的第一期班组长培训班开课。第一课是宋志平上的，其实30年前他就是一名工厂的班组长。宋志平希望借助于班组长建设使他的管理整合做得更加扎实，他说：“中国建材有两大特质，一是融合的文化，二是学习的精神。融合使我们做大，学习使我们做强。”

　　宋志平

　　投资者看重战略

　　《英才》：你觉得中国建材能够联合这么多家水泥企业，能够得到资本市场这么大的支持，依靠的是什么？

　　宋志平：投资者不光希望看到你的报表，更关键的是，他们看重的是你的战略，你的决断力，你的未来。在IPO路演时，我向投资者承诺：中国建材是一个稳健经营的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行业整合的故事，是一个快速成长的故事。听其言还要观其行，中国建材上市三年来，向投资者交出了三张漂亮的答卷，每年的业绩都超出所有分析师的预测，有投资者这样评价：“中国建材不仅说到做到，而且做得比说得更好。”

　　香港一家报纸曾经用了“十分凶猛”这样的词汇来形容中国建材的投资，为什么中国建材能够迅速的成长？我认为看清楚目标和方向是最重要的，而目标和方向就是企业的战略选择。

　　《英才》：中国建材为什么要用联合重组的成长方式？

　　宋志平：中国建材做水泥实际是这么一个过程——我们想做成中国水泥的老大，但是怎么做呢？从行业现状来看，中国的水泥产能规模已经足够大，几近于饱和，但是大而不强，生产过度分散，在激烈的竞争中缺少有市场领导力的大型企业。必须通过联合重组的方式增加集中度，提高资源的配置效率，提升企业的竞争力，这就决定了我们不能再选择传统企业那样靠新建生产线增加产能扩大规模的成长方式。

　　从自身来看，当时，只有一两个水泥工厂一两百万吨的产量，我们还要新建那么多的工厂吗？要派出那么多的人吗？有那么充裕的时间吗？这些问题就决定了我们不能用常规的方式去做，所以就想出来要用两个轮子来实施，即在资本市场支持下推动联合重组。

　　《英才》：其他的竞争对手就没有想到过用联合重组的方式扩张吗？

　　宋志平：企业文化不同，导致企业成长方式不同。中国建材在过往的发展中，形成了具有鲜明特色的融合的文化，得到所有重组企业的响应与认同。在这样的文化背景下，形成了中国建材不同寻常的成长方式。你可能注意到了，我说中国建材是用联合重组的成长方式，而不是兼并收购的成长方式。传统的并购模式是，我先打败你，把你收购了，你走人。中国建材则是以公平的市场价格为前提，创造一个平台，给大家机会。

　　《英才》：水泥行业最初是民营企业和跨国公司在做整合，为什么他们的整合非常困难，而中国建材的整合非常顺利？

　　宋志平：水泥工业是重资产行业，民营企业要实施跨区域、跨所有制的整合，力量还不够。我们在技术创新、在国际化、在资本实力方面都得到了大家的广泛认同，国资委成立以后央企本身实力有所增强，企业的并购能力和它的核心竞争力已经凸显，而民营企业这一点的确会比较困难。

　　从外资来讲，水泥的原料和市场都在国内，同时它也是一个高度依赖于资源和能源的产品。另外，我们的水泥技术和成套装备已经相对成熟。从资本上来看，现在国内并不缺乏资本，也就是说外资进入中国，进行重组并购已经失去了优势和逻辑基础。再加上这几年外资企业在中国有水土不服的问题，所以他们遇到了很大的困难。

　　《英才》：中国建材如何选择联合重组的区域？

　　宋志平：我们选择区域必须具备以下四个条件：第一，这个区域没有行业领袖；第二，这个区域新型干法水泥应该有一定发育，因为中国建材以联合重组为主，而不是新建为主；第三，我们选择的区域一定是成熟的而且过度竞争的地区，而不是快速成长的地区，快速成长的区域整合成本太高。过度竞争的地区整合之后能有巨大的潜在经济效益；第四，就是风险可控可承受。

　　水泥行业价值亟待提升

　　随着市场的健康化，水泥业务创造可观的规模效益的时代已经呈现眼前了。

　　近期国家出台了十大行业的结构调整与振兴规划，可以清楚地看到，这些行业普遍存在产能过剩和企业分散的问题，而解决的方法是淘汰落后和联合重组。

　　综观世界水泥业，合理布局、由大集团主导市场及企业间协同的局面是行业发展的主流，但是，中国水泥行业目前的区域划分并不明显，各区域市场压价竞争的混战状态仍然十分严重，这对行业的健康发展和市场秩序的维护造成了严重影响。这种状态很大程度上源于目前的产能相对过剩。

　　据中诚信国际数据显示，在中国的水泥市场上中国建材、海螺、山水、中材、华新、冀东、拉法基瑞安排名前七位，全国市场份额均在1%以上。除了中国建材和海螺在整体规模上有较大领先优势外，其他几家水泥企业市场份额相差不多。

　　瑞银证券分析师密叶舟认为：“供给过剩将成为困扰水泥行业的一个大问题，尤其是在华东市场。海螺水泥会在华东新增2000万吨产能，恐将引发该地区价格战。”

　　对于中国水泥行业的发展，存在着两种针锋相对的观点，一是继续以低价竞争获取市场份额，一是大企业带头进行市场协同维护行业利益。

　　海螺水泥的执行董事郭景彬在水泥市场论坛上表示：中国水泥行业赚大钱的时刻还未到来，因为借鉴国外水泥巨头的发展经验，中国的水泥业只有通过残酷的市场行为进行充分的产业结构调整和行业整合形成大的寡头垄断才能告别目前的低利润时代。与此对应，一位海外分析师的话又透射出对长期以来行业恶性竞争的无奈：在水泥业务竞争中，中国人的“战斗”精神让人吃惊。

　　而宋志平认为，这场“战斗”是终结的时候了。在刚刚召开的水泥国际峰会上，宋志平向全行业提出了五点呼吁：“第一，大企业集团带头自律维护市场，全行业总量控制；第二，在总量控制下加快淘汰落后产能；第三，根据自身优势，进行合理布局，实现竞争有序化和布局良性化；第四，不搞大规模的熟料基地，以市场合理需求决定生产线建设规模；第五，提高水泥标号，推广特种水泥，大力开发水泥制品，实现行业的可持续发展。”宋志平还特别强调：行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中。

　　对于宋志平的呼吁振聋发聩，他立足于促进整个行业的健康发展可谓用心良苦，其实各路水泥“诸侯”对此也大多心领神会。一位业内资深人士告诉《英才》记者：水泥大企业间如果能在各自区域进行市场协同，一个区域如果只有一两个大的水泥集团主导，水泥行业的发展前景就十分看好。

　　华新水泥总裁李叶青与宋志平持有相似的观点：水泥产业应该通过加快淘汰小水泥厂减少产能，总产能不应该再进一步提高。

　　而华泰证券分析师的最新报告显示，2008年在大企业控制力较强的地区，企业区域合作已初见成效，如中联水泥与山水水泥在山东地区，冀东水泥与金隅集团在北京地区，冀东水泥与亚泰集团在吉林的价格协作都取得了一定的效果。报告认为，随着行业产能集中度的提高，这种区域协作有望成为企业间合作的常规模式。

　　“中国的水泥市场会进一步健康化，这是发展的潮流，符合科学发展观要求，符合国家政策的要求，也符合消费者的利益。我坚信，随着市场的健康化，水泥业务为中国建材创造可观的规模效益的时代已经呈现眼前了。”宋志平如是说。

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